Primary Care Options January 13, 2012 Presenters: - Blake Kramer, - - PowerPoint PPT Presentation

January 13, 2012

Presenters:

• Blake Kramer, Administrator, Franklin Medical Center, Winnsboro LA
• Billy Page, CFO, Natchitoches Regional Medical Center, Natchitoches LA
• Bob Ellis, Senior Consultant, Stroudwater Associates, Portland ME
• Eric Shell, Principal, Stroudwater Associates, Portland ME

Primary Care Options

• “PB RHC FQHC PMG Call 1 13 2012Freestanding

practice.PDF”

– 22-page document describing Provider-Based, Rural Health Clinic and Federally Qualified Health Center – Good bed-time reading

• “PC Options Table PMG Call 1 13 2012 .pdf”

– 1-Page Matrix comparing key programmatic requirements

• f Provider-Based, Rural Health Clinic and Federally

Qualified Health Center

• “RHC Project Work Plan ExamplePMG Call 1 13

2012.pdf”

– 1-Page example of an RHC conversion work plan Supplemental Documentation For This Call

2

• Possible practice configurations

– Freestanding practice – Provider-based practice – Rural Health Clinic

• Freestanding
• Provider-based

– Federally Qualified Health Center

• Collaboration
• Grant Application
• Look Alike Application

What are my Options?

3

What Do I Qualify For?

4

Key Regulatory Requirements for Primary Care Options

(Provided as a separate document as well)

CAHs must determine location limitations for provider-based practices, provider- based RHCs exempted from the CAH location rules

What Is The Financial Impact?

5

Determine Current Practice Status

• What is the status of the practice(s) in question?

– New practice – Private physician practice – Hospital owned - freestanding – Hospital – owned provider-based – Rural Health Clinic

• Freestanding
• Provider-based

RHPI ¡Practice ¡Management ¡ ¡

6 ¡

¡ Flagship ¡in ¡Winnsboro ¡on ¡the ¡hospital ¡campus ¡ ¡ Satellite ¡Clinic ¡in ¡Newellton ¡(35 ¡miles ¡away) ¡ ¡ Satellite ¡Clinic ¡in ¡St. ¡Joseph ¡(33 ¡miles ¡away) ¡ ¡ Currently ¡under ¡construction ¡in ¡Crowville ¡(10 ¡

miles ¡away) ¡

7 ¡

¡ Feasibility ¡Study ¡done ¡by ¡Bob ¡Ellis ¡and ¡

Stroudwater ¡in ¡2008. ¡

¡ Construction ¡hindered ¡by ¡state ¡fund ¡

appropriation ¡and ¡red ¡tape ¡

8 ¡

• Findings ¡and ¡Analysis ¡(continued) ¡

§

RHC ¡2009 ¡Profitability ¡Assessment ¡(source: ¡2009 ¡Cost ¡Report) ¡

▪ Winnsboro ¡RHC ¡(WRHC) ¡– ¡while ¡losing ¡approximately ¡ ¡$250K ¡on ¡a ¡fully ¡allocated ¡cost ¡ basis, ¡WRHC ¡contributes ¡approximately ¡$112K ¡towards ¡the ¡overhead ¡of ¡FMC ¡ ▪ Newellton ¡RHC ¡(NRHC) ¡– ¡analysis ¡indicates ¡that ¡NRHC ¡loses ¡approximately ¡$300K ¡on ¡a ¡ fully ¡allocated ¡cost ¡basis ¡and ¡nearly ¡breaks ¡even ¡on ¡a ¡contribution ¡margin ¡basis ¡

9 ¡

Introduction Financial Status Market/Service Area Opportunities Clinical Services Financial Management Governance/ Organizational Architecture Recommendation Summary

Revenue: Visits Rev/Visit Revenue Medicare Revenue 3,166 109.24 $ 345,854 $ Medicaid Revenue (visits estimated) 4,054 109.24 $ 442,859 $ Other Office Visit* 4,676 60.00 $ 280,560 $ Total Revenue 11,896 1,069,273 $ Op erating Expenses: Direct Expenses (Source: 2009 ICR - WS A): Salary expense 304,804 $ 304,804 $ Other 327,625 $ 327,625 $ Total Direct Expense 632,429 $ 632,429 $ Total RHC Indirect Expenses (WS B) Allocation V ariable % Capital Costs 111,349 $ 50% 55,675 $ Admin and G eneral 189,050 $ 10% 18,905 $ E mployee Benefits 127,653 $ 90% 114,888 $ Plant Operations 131,705 $ 50% 65,853 $ Cafeteria 25,179 $ 50% 12,590 $ Central Services 2,511 $ 25% 628 $ Medical Records 25,943 $ 50% 12,972 $ Housekeeping 43,859 $ 50% 21,930 $ Pharmacy 28,926 $ 75% 21,695 $ Total 686,175 $ (a) 325,132 $ (b) Total E xpenses 1,318,604 $ 957,561 $ Direct Gain (Loss) (249,331) $ 111,711 $ * Estimated based on Allowed amounts from Top 3 Payers

Franklin Medical Center FY 2009 Winnsboro RHC Profitabilty Analysis

• $

• $

• $

• $

Franklin Medical Center FY 2009 Newellton RHC Profitabilty Analysis

9 ¡

• Findings ¡and ¡Analysis ¡(continued) ¡

§

RHC ¡2009 ¡Profitability ¡Assessment ¡(continued) ¡

▪ St. ¡Joseph ¡RHC ¡(SJRHC) ¡– ¡while ¡losing ¡approximately ¡$111K ¡on ¡a ¡fully ¡allocated ¡cost ¡ basis, ¡SJRHC ¡contributes ¡approximately ¡$60K ¡towards ¡the ¡overhead ¡of ¡FMC ¡ ▪ During ¡FY ¡2009, ¡all ¡three ¡clinics ¡either ¡contributed ¡towards ¡the ¡overhead ¡of ¡FMC ¡or ¡ broke ¡even ¡which ¡is ¡a ¡significant ¡accomplishment ¡ ¡ ▪ A ¡majority ¡of ¡hospital-­‑based ¡physician ¡practices ¡lose ¡money ¡on ¡a ¡direct ¡cost ¡basis ¡

10 ¡

Introduction Financial Status Market/Service Area Opportunities Clinical Services Financial Management Governance/ Organizational Architecture Recommendation Summary

Franklin Medical Center FY 2009 St. Joseph RHC Profitabilty Analysis

10 ¡

¡ History ¡of ¡contentious ¡relationships ¡with ¡

medical ¡staff ¡

¡ Nine ¡administrators ¡in ¡ten ¡years ¡ ¡ RHC ¡= ¡Competition(?) ¡

11 ¡

BUT… ¡

12 ¡

¡ Reimbursement ¡Cuts ¡ ¡ Shift ¡to ¡managed ¡care ¡for ¡Medicaid ¡ ¡ SGR ¡ ¡ Overhead ¡

All ¡incentives ¡to ¡align ¡with ¡the ¡hospital. ¡

13 ¡

¡ Physician ¡practice ¡licensed ¡as ¡part ¡of ¡the ¡existing ¡

Winnsboro ¡RHC ¡

¡ Physicians ¡retained ¡as ¡independent ¡contractors ¡ ¡ Overhead ¡assumed ¡by ¡hospital ¡ ¡ Employees ¡remain ¡physician ¡employees ¡and ¡

leased ¡by ¡hospital ¡for ¡services ¡

¡ Physicians ¡paid ¡on ¡a ¡per ¡encounter ¡basis ¡and ¡

nothing ¡else ¡

¡ Labs ¡and ¡x-­‑rays ¡discontinued ¡in ¡physician ¡

practice ¡and ¡channeled ¡to ¡hospital ¡

14 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡ (or, ¡One ¡Hospital’s ¡Return ¡to ¡Reality) ¡

36 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

Historical ¡Hospital ¡Informa8on ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡Reputa8on ¡– ¡growing, ¡progressive, ¡excellent ¡example ¡of ¡rural ¡healthcare ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Model ¡of ¡efficiency, ¡providing ¡comprehensive ¡primary ¡care ¡to ¡east ¡central ¡LA ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡STRONG ¡financial ¡statements, ¡lots ¡of ¡“Days ¡Cash ¡on ¡Hand” ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Pa8ent ¡Charges ¡lower ¡than ¡urbans, ¡and ¡in ¡fact ¡lower ¡than ¡most ¡ ¡small ¡rurals ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Tes8fied ¡before ¡State ¡Senate ¡Finance ¡CommiQee ¡on ¡rural ¡hospital ¡rates ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Recognized ¡as ¡“most ¡efficient ¡hospital ¡in ¡the ¡State” ¡by ¡many ¡

¡

37 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

The ¡FACTS ¡

¡

¡ ¡ ¡Last ¡year ¡with ¡an ¡Opera8ng ¡Profit ¡was ¡2002 ¡

¡

¡ ¡ ¡Discharges ¡trending ¡DOWN ¡since ¡2002 ¡

¡

¡ ¡ ¡ALOS ¡trending ¡UP ¡since ¡2002 ¡

¡

¡ ¡ ¡Net ¡Pa8ent ¡Revenue ¡trending ¡UP, ¡ ¡ ¡BUT… ¡

¡

¡ ¡ ¡Expense ¡trending ¡UP ¡faster ¡than ¡Net ¡Revenues ¡

¡

¡ ¡ ¡Cash ¡trending ¡DOWN ¡

¡ ¡ ¡ ¡

¡ ¡ ¡A/R ¡trending ¡UP ¡

¡

¡ ¡ ¡Internal ¡benchmarking ¡used ¡home-­‑grown ¡calcula8ons ¡

¡

¡ ¡ ¡Pa8ent ¡Charges ¡would ¡make ¡FPs ¡blush ¡

¡

¡ ¡ ¡Excellent ¡at ¡obtaining ¡grants ¡(cash ¡for ¡projects, ¡not ¡for ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡paying ¡bills!) ¡

38 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

The ¡Situa8on ¡in ¡October, ¡2008 ¡

¡

¡ ¡ ¡NO ¡Cash ¡(building ¡project ¡underway) ¡

¡

¡ ¡ ¡Corporate ¡Culture ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡NO ¡delega8on ¡of ¡authority ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Very ¡NICE ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Employee, ¡Med ¡Staff ¡& ¡Board ¡Feedback ¡ ¡ ¡ ¡ ¡

¡

¡ ¡ ¡119.7 ¡A/R ¡Days ¡18 ¡mos. ¡post-­‑conversion ¡

¡

¡ ¡ ¡No ¡serious ¡effort ¡to ¡address ¡ALOS ¡(7.3) ¡

¡

¡ ¡ ¡Day-­‑to-­‑day ¡management ¡issues ¡don’t ¡stop! ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Re8rement ¡Program ¡ ¡Abuse ¡Issue ¡ ¡Outdated ¡Policies ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Self ¡Insured ¡Group ¡Health ¡Employee ¡Discipline ¡Provider ¡Issues ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Case ¡Management ¡ ¡Former ¡CEO ¡ ¡

39 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

40 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

So ¡many ¡issues, ¡where ¡do ¡ you ¡start? ¡

¡

Is ¡there ¡a ¡“silver ¡bullet?” ¡

¡

There ¡are ¡new ¡revenue ¡

• pportuni8es, ¡but ¡the ¡

current ¡industry ¡“wisdom” ¡ says ¡small ¡rurals ¡should ¡ prepare ¡for ¡massive ¡ reduc8ons! ¡

¡ ¡

??? ¡

41 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

Engagement Purpose

• To conduct a rapid and focused analysis of targeted strategic, financial, and operational

areas of the organization

• Identify performance improvement opportunities that will result in increased financial
• stability. Areas to address include:
• Evaluate historic/potential demand for clinical services
• Identify opportunities to appropriately address clinical service line gaps
• Reimbursement and cash flow with emphasis on selected service lines
• Physician practice management
• Hospital expense analysis
• Organizational architecture and management principles
• To provide LGH administration with concrete recommendations relating to identified
• pportunities for operational and financial gains
• The engagement was funded in whole by the Delta States Rural Hospital Performance

Improvement Project

* Note – This report was based on our determination of the highest value potential opportunities for LaSalle General Hospital as identified on the basis of a two-day site visit conducted by the review

• team. Additional opportunities may exist for performance improvement that were either not reported
• r that may be detected after further scrutiny.

STROUDWATER ¡ASSOCIATES ¡ Draft – For Discussion Purposes Only

42 ¡

Turn ¡Data ¡into ¡ INFORMATION ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

OUR ¡PROJECT ¡

Gather ¡ Data ¡

H ¡

Analyze ¡ Data ¡

H ¡

Review ¡& ¡ Priori8ze ¡ Develop ¡Detailed ¡ Ac8on ¡Plans ¡

H ¡

Implement ¡Plan ¡ Monitor ¡Results ¡

H ¡

This is where the magic takes place

43 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

Findings ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Opportuni8es ¡to ¡Improve ¡Market ¡Share ¡in ¡Specific ¡Areas ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fied ¡& ¡Priori8zed ¡Provider ¡Needs ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fied ¡Reimbursement ¡Opportuni8es ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fied ¡Opportuni8es ¡to ¡Increase ¡Services ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fied ¡Need ¡for ¡BeQer ¡Management ¡Informa8on ¡to ¡Use ¡in ¡Decision-­‑making ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Targeted ¡Areas ¡That ¡Need ¡Improvement ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fied ¡Areas ¡That ¡Were ¡Performing ¡Well ¡ ¡

“You ¡can’t ¡cut ¡your ¡way ¡out ¡of ¡this, ¡you ¡have ¡to ¡grow ¡your ¡revenues” ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑-­‑ ¡Eric ¡Shell ¡ ¡

44 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

What ¡WE ¡Need ¡to ¡Do ¡

¡ ¡ ¡12 ¡Page ¡“Conclusions ¡& ¡Recommenda8ons” ¡

¡Improve ¡Image ¡in ¡the ¡Community ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Provider ¡Recrui8ng ¡ ¡ ¡ ¡Examine ¡Staffing ¡Levels ¡in ¡Certain ¡Areas ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Improve ¡HHA ¡Financial ¡Performance ¡ ¡Address ¡Publicly ¡Reported ¡Quality ¡Data ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Improve ¡Physician ¡Prac8ce ¡Management ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Develop ¡IT ¡Training ¡Plan ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Con8nue ¡to ¡Improve ¡ALOS ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Address ¡Coding ¡Issues ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Increase ¡Swing ¡Bed ¡U8liza8on ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Con8nue ¡to ¡Improve ¡Revenue ¡Cycle ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Address ¡Charge ¡Master ¡Issues ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Improve ¡Management ¡Accoun8ng ¡ ¡

¡ ¡And ¡oh, ¡by ¡the ¡way ¡: ¡

YOU ¡NEED ¡$2 ¡MILLION ¡TO ¡FUND ¡THE ¡TURNAROUND! ¡ ¡

45 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

Developing ¡The ¡Detailed ¡Ac8on ¡Plans ¡(On-­‑Site, ¡with ¡Stroudwater) ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Iden8fy ¡Projects ¡to ¡be ¡Addressed ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Priori8ze ¡the ¡Projects ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Define ¡the ¡Detailed ¡Ac8on ¡Steps ¡

¡What ¡are ¡the ¡steps ¡that ¡will ¡make ¡it ¡happen? ¡

¡In ¡what ¡order ¡do ¡they ¡need ¡to ¡be ¡completed? ¡ ¡Who ¡has ¡ability ¡and ¡authority ¡to ¡complete ¡each ¡step? ¡ ¡How ¡long ¡should ¡each ¡step ¡take? ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡

Acer ¡Stroudwater ¡Leaves ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Rou8nely ¡Monitor ¡Progress ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡Follow-­‑up ¡Conference ¡Calls ¡ ¡

46 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

47 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

48 ¡

Ostriches ¡& ¡800-­‑lb ¡Gorillas ¡

¡

What ¡Do ¡We ¡Have ¡to ¡Show ¡To-­‑Date ¡for ¡Our ¡Efforts? ¡

¡

¡ ¡ ¡Inpa8ent ¡ALOS ¡for ¡FY ¡2011 ¡4.4 ¡(4th ¡Quarter ¡= ¡4.1) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡New ¡I/P ¡admissions ¡from ¡provider ¡changes ¡& ¡new ¡O/P ¡services ¡implemented ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Total ¡Gross ¡Revenue ¡down ¡15.4%, ¡but ¡O/P ¡up ¡8.2%, ¡Clinics ¡up ¡12.0% ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(NOTE: ¡ ¡All ¡this ¡is ¡AFTER ¡Losing ¡our ¡Biggest ¡AdmiQer ¡last ¡Fall ¡to ¡an ¡Area ¡Facility) ¡ ¡

¡ ¡ ¡Financial ¡– ¡Overall ¡Profitability ¡$903k ¡bejer ¡than ¡FY ¡2010 ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡Opera8ng ¡Revenues ¡up ¡$1,045k, ¡or ¡6% ¡(Opera8ng ¡Income ¡UP ¡$1.2m) ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Cash ¡+Investments ¡up ¡107%, ¡$1.5m ¡improvement ¡(before ¡Medicare ¡MU ¡payment) ¡ ¡

¡ ¡ ¡Departmental ¡Examples ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Departmental ¡Staffing ¡Produc8vity ¡and ¡RHC ¡Produc8vity ¡Standard ¡monitored ¡bi-­‑weekly ¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Management ¡Team ¡Tracks ¡and ¡Trends ¡Key ¡Data ¡Weekly ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Department ¡Heads ¡Are ¡Armed ¡with ¡BeQer ¡Management ¡Informa8on ¡

¡

¡ ¡ ¡Management ¡Team ¡Re-­‑Priori8zed, ¡Adding ¡a ¡$500k/Year ¡Project ¡to ¡the ¡Mix ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡Not ¡Ruled ¡by ¡this ¡Project, ¡but ¡Led ¡and ¡Educated ¡by ¡it ¡

¡

¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡THERE ¡ARE ¡LOTS ¡MORE ¡EXAMPLES! ¡

49 ¡

What Is The Financial Impact?

51

Step 1 - Determine Current Practice Status

• What is the status of the practice(s) in question?

– New practice – Private physician practice – Hospital owned - freestanding – Hospital – owned provider-based – Rural Health Clinic

• Freestanding
• Provider-based

What Is The Financial Impact?

52

Step 2 - Determine Current Payments by Payer Type

• New practice – Develop Payment Assumptions

– Medicare, Medicaid AND Other third Party Payers

• Private physician’s practice

– Must to get payment & expense data from the practice

(Difficult!)

• Hospital Owned

– If CAH provider-based be sure to include cost reimbursement – Rural Health Clinic

• Current payment rates for Medicare and Medicaid
• Payments from Other Payers

What Is The Financial Impact?

53

Step 3 - Determine Payments Under Various Options

• PPS hospital – Provider-based

– CPT procedure analysis, no cost-finding necessary

• PPS hospital – Provider-based RHC

– CPT procedure analysis, requires cost-finding necessary

• CAH– All scenarios

– Requires cost-finding analysis – Must include analysis of the impact on CAH reimbursement

What Is The Financial Impact?

54

RHC Impact Analysis Example

What Is The Financial Impact?

55

RHC Impact Analysis Example

Implementing Recommendations?

56

After the analysis, then what?

• Develop a work plan! (See example provided for converting to RHC)

– Provider-based conversion is relatively straight forward, however

• Determine operational changes

– Provider compensation – Billing and cost reporting – Split Billing for Medicare – Certification surveys

– RHC – more complex

• Obtain application kit for State contact
• Develop or modify a practice specific P&P manual
• Get ready for site survey
• Determine billing changes – all-inclusive billing
• Understand year end cost reporting requirements

What About FQHC?

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Don’t discount FQHC status–But it isn’t for the faint-hearted

• Complex (See more detailed program comparison document)

– Recent ACA Health Care Legislation Requires that FQHCs demonstrate collaboration with:

• CAHs,
• RHCs,
• SCHs, or
• MDHs

– Competing with an existing FQHC for same service area not a very successful scenario – Section 330 grants are very competitive

• Next likely New Start grant opportunity will be late in 2013

– FQHC Look Alike option – Advantages and disadvantages

Cont ntact Inf Informa mation f n for P Present nters

Blake Kramer, Administrator Franklin Medical Center Phone: (318)-412-5265 E-mail: Bkramer@fmc-cares.com William E. (“Billy”) Page, FHFMA, CPA Chief Financial Officer, Natchitoches Regional Medical Center Phone: (318)-214-4350 E-mail: billy_p_nph@cp-tel.net Bob Ellis, MBA Senior Consultant, Stroudwater Associates Phone: (207)-692-0777 E-mail: rellis@stroudwater.com Eric Shell, CPA, MBA Principal, Stroudwater Associates Phone: (207)-221-8252 E-mail: eshell@stroudwater.com