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30/08/2011 fametro Gesto Oramentria Aula 01 APRESENTAES Prof. Ms.: Felipe Neri Fortaleza - CE Contatos: (85) 8788-0812 felipe@neri.adm.br www.neri.adm.br 1 30/08/2011 Calendrio de Aulas Agosto: 15 aulas 05


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Gestão Orçamentária

Aula 01

APRESENTAÇÕES

  • Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE

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Contatos:

(85) 8788-0812 felipe@neri.adm.br www.neri.adm.br

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Calendário de Aulas

  • Agosto: 15 aulas – 05 encontros;
  • Setembro: 12 aulas – 04 encontros;
  • Outubro: 12 aulas – 04 encontros;
  • Novembro: 12 aulas – 04 encontros;
  • Dezembro: 03 aulas – 01 encontro.
  • http://www.faculdadefametro.com.br/images/pdf/calendario_academico_2011.1.pdf

Programa Curso

  • Apresentações e Conceitos – 03 a 06 aulas;
  • Implantação orçamento – 04 a 07 aulas;
  • Construção de orçamento – 32 aulas;
  • Controle Orçamentário – 06 a 09 aulas;
  • Tópicos avançados – 03 aulas.
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Avaliações

  • Avaliação contínua em sala de aula;
  • Mínimo de 02 exercícios de

avaliação formal: 01 em setembro e 01 em dezembro 50 % - objetiva – 1ª hora 50 % - estudo de caso consultado – 2 horas restantes

Bibliografia Básica

  • FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial:

Planejamento e Controle Gerencial. Ed. Atlas

  • LUNKES, R. J. Orçamento Empresarial. Ed. Atlas
  • PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário.

Cengage Learning

  • ROSS, Stephen. Administração Financeira. Ed. Atlas
  • Jornais, Sites e Revistas sobre Economia – nacionais

e internacionais

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Gestão Orçamentária

Aula 02

INTRODUÇÃO: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO, E CONTROLE

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O que significa Planejar?

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Para se entender a evolução do pensamento estratégico empresarial, faz-se necessário analisar seu ponto de partida, as estratégias militares. A origem da palavra “estratégia” vem do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa literalmente “a função de general do exército”. O termo foi utilizado largamente pelos exércitos para determinar as ações

  • fensivas, com o único propósito de alcançar a vitória

sobre o inimigo. Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda Revolução Industrial, é que esta palavra começou a ser adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma vantagem competitiva sustentável.

Breve Histórico

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1a Fase – Planejamento Financeiro

Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ter aceitação crescente. O planejamento financeiro é o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos em termos financeiros (ANTHONY, 1965) .

2a Fase – Planejamento de Longo Prazo

Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por meio de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo. O planejamento de longo prazo tinha como características principais à projeção de tendências e a análise de lacunas. “O futuro pode ser

melhorado por uma intervenção ativa no presente”

(ACKOFF, 1976).

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3a Fase – Planejamento Estratégico

Os anos a partir de 1970 são considerados como a “idade de ouro da estratégia empresarial”. A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos esses que vêm sendo aprimorados desde então.

Conceito

Planejamento estratégico é o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecer

  • bjetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento da

competitividade empresarial (CUNHA, 2000).

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Para que PLANEJAMENTO nas EMPRESAS?

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FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS

Para que PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?

DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA

  • FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS
  • REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS
  • SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS
  • ETC

SUCESSO EMPRESARIAL

GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÕES HUMANAS CONCORRÊNCIA ACIRRADA AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS

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“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.”

PLANO

ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS

O Papel do PLANEJAMENTO na GESTÃO DE NEGÓCIOS

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EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES INTERNOS BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS ORÇAMENTO PLANOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS REALIZADO CONTROLE DO ORÇAMENTO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

PLANO ESTRATÉGICO

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  • Planejamento Estratégico (longo prazo)

Visa determinar a direção a ser seguida pela empresa, estabelecendo seus grandes objetivos a serem alcançados. Alta Gerência – nível estratégico – Diretores;

  • Planejamento Tático

(médio ou curto prazo) Visa otimizar uma área de resultados. Origina-se das estratégias macropolíticas estabelecidas no Planejamento Estratégico. Média Gerência – integração interna e externa;

  • Planejamento Operacional

Plano de Ação. Detalhamento escrito de metodologia, desenvolvimento e implantação. Nível Administrativo Operacional.

Não esqueça!

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Processo de Gestão

PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR

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1.Por que PLANEJAMENTO sem CONTROLE é inócuo?

  • 2. Por que o PLANEJAMENTO

Estratégico deve ser desenvolvido antes do ORÇAMENTO?

Pense nisso...

Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle

Quadrante Foco MUITO Planejamento Foco POUCO Planejamento Foco POUCO Controle 1 4 Foco MUITO Controle 3 2

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Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle

  • Quadrante 1:

Predominância de foco nas atividades de planejamento – o Planejamento é valorizado, entretanto o Controle não é executado com a mesma veemência

  • Consequências Prováveis:

As pessoas nunca sabem o que realmente está

  • correndo, formação dos gestores, sistema de

informações inadequado

Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle

  • Quadrante 2:

Predominância de foco nas atividades de controle – se não é possível mudar o mercado, por que planejar? O importante é economizar clips e apagar as fogueiras...

  • Consequências Prováveis:

Desaparecimento médio e longo prazo – A empresa poderia ser viável, mas...

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Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle

  • Quadrante 3:

Foco tanto no Planejamento quanto no Controle – Desejado – Deve existir em todas as áreas, não somente no Financeiro – Funções bem definidas

  • Consequências Prováveis:

Organização madura – desenvolvimento consistente – maior segurança

Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle

  • Quadrante 4:

Nem um nem outro

  • Consequências Prováveis:

Extinção a curto ou médio prazo – caos

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Gestão Orçamentária

Aula 03

PROCESSOS DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE VALOR

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Considerações Iniciais

“Vamos considerar a montagem de uma empresa para fabricar pães, biscoitos & cia. Para esse fim, funcionários são encarregados da aquisição de matéria-prima e um outro grupo é organizado para produção e venda dos alimentos. Financeiramente, faz-se investimento em ativos, tais como estoques, máquinas, fornos, instalações e mão-de-obra. O montante de dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalançado por um montante equivalente em termos de financiamento. Ao começar a vender os alimentos, sua Empresa estará gerando caixa. Essa é a base da criação de valor. A finalidade da Empresa é criar valor para os seus proprietários. O valor está refletido no arcabouço do modelo simples de balanço patrimonial da empresa.”

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Exercícios

1. Uma empresa decide entrar no ramo de leite longa vida e espera vender 5 milhões de litros de leite ao mês. O preço pago pela matéria prima é de $ 0,25 o litro, e o preço de mercado do produto final é igual a $ 1,10. Qual será o valor agregado máximo dado pelo produto em um ano de faturamento? Desconsidere

  • s impostos para este cálculo.

2. O gasto estimado para suportar as atividades internas desenvolvidas para fabricar e comercializar o produto do exercício anterior somam $ 46.500.000 para um ano. Os investimentos necessários para implantação do projeto de leite longa vida são da ordem de $ 38.000.000. Qual é a rentabilidade anual do investimento? 3. Supondo que os financiadores do projeto tinham em mente um custo de

  • portunidade do capital de 11% ao ano, qual será a criação de valor para os

acionistas estimada anualmente? 4. Considere uma outra alternativa, quando o preço de venda do litro de leite possa crescer 3% e o preço da matéria prima suba apenas 2%. Considere que o custo anual das atividades seja o mesmo, bem como o investimento inicial. Calcule: a) o novo valor agregado gerado pela empresa; b) a rentabilidade anual do investimento; c) o valor criado para o acionista, partindo do pressuposto agora de que o custo de oportunidade dos fornecedores de capital seja de 18% ao ano.

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  • Maximização do lucro: pode incluir objetivos imediatistas.
  • Maximização da riqueza empresa: objetivos de longo prazo,

contudo sem privilegiar os acionistas.

Lucro Contábil x Lucro Econômico (Fluxos Futuros) Maximização do lucro x Maximização da riqueza da empresa x Criação de valor para o acionista

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  • A empresa cria valor para os acionistas por meio da venda

de produtos e serviços.

  • Os produtos e serviços tem um valor de mercado.
  • Os produtos e serviços tem um valor agregado.
  • O valor agregado dos produtos e serviços é a diferença

entre o valor de venda no mercado menos o valor de compra dos insumos de terceiros.

O Processo de Criação e Gestão do Valor

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Valor Agregado

Valor Agregado do Produto/Serviço

Custos Fornecedores Preço de Mercado Venda Clientes Preço de Mercado

60

40 100

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Passivo Ativo Capital de Terceiros

Capital de Giro

Capital Próprio dos Acionistas

Ativo Fixo

Distribuição do Valor Criado

Criação de Valor Juros Distribuição de Lucros

Processos de Criação de Valor

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Valor Agregado do Produto/Serviço

Custos Fornecedores Preço de Mercado Venda Clientes Preço de Mercado 60 40 100 Desenvolvimento de Atividades Internas

  • Ativ. 1
  • Ativ. 2
  • Ativ. 3

Custo + VA Custo + VA Custo + VA Apropriação de VA Criação de Valor

Processo de Apropriação de Valor

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  • O valor criado pelo ativo, por meio da venda dos

produtos e serviços, deve ser suficiente para remunerar o capital investido pelos acionistas.

  • Há criação de valor para os acionistas quando o

valor final da empresa (Valor de mercado das ações + fluxo futuro de dividendos, que decorre dos lucros

  • btidos por meio da venda dos produtos) é igual ou

superior ao custo de capital dos acionistas.

  • Custo de capital é um custo de oportunidade.

Criação de Valor para o Acionista

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O objetivo de uma companhia deve ser a criação de valor para seus acionistas (proprietários). O valor é representado pelo valor de mercado das ações

  • rdinárias da companhia, o qual é uma função das

decisões empresariais de investimento, financiamento e dividendos. Valor conceito objetivo valor econômico, medido em unidades monetárias.

Conclusões

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Gestão Orçamentária

Aula 04

BALANCED SCORECARD

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A Petrobras e a Vale, as duas principais empresas que compõem o Ibovespa (Índice da Bolsa de Valores de São Paulo), perderam, juntas, R$ 42,6 bilhões do seu valor de mercado nesta segunda-

  • feira. O cálculo é da consultoria Economática, feito a pedido da

Folha. Em um dia de pânico, as ações da Petrobras caíram 7,77%, o que representou uma perda de R$ 21,8 bilhões no valor da empresa. Os papéis da Vale recuaram 9,4%, ou R$ 20,8 bilhões a menos no valor de mercado da companhia. A Bovespa teve hoje sua maior desvalorização desde outubro de 2008: caiu 8,08%. (...)

Folha.com - LEILA COIMBRA do Rio - 08/08/2011 - 19h30

Petrobras e Vale perdem R$ 42 bi em valor de mercado em um dia

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(...) O pessimismo com relação aos preços das commodities em um possível cenário de recessão nos países ricos contribuiu para que os papéis das duas principais exportadoras brasileiras caíssem tanto. A cotação do petróleo recuou mais de 6% em Nova York, chegando a seu nível mais baixo desde novembro, o que contribuiu para que as ações da petrolífera nacional caíssem tanto. Preocupados com uma possível desaceleração mundial, os investidores também demonstraram desânimo com relação às commodities metálicas, o que afetou a Vale. Há dúvidas de que a China sozinha consiga manter aquecida da demanda mundial sobre o minério de ferro, principal produto exportado pela mineradora brasileira.

Folha.com - LEILA COIMBRA do Rio - 08/08/2011 - 19h30

Pense nisso...

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Balanced Scorecard

Conforme seus próprios autores, Kaplan e Norton, é uma ferramenta que ajuda as empresas a conectar os

  • bjetivos de longo prazo às

ações de curto prazo.

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39 “O Amanhã Simone Composição: João Sérgio A cigana leu o meu destino Eu sonhei! Bola de cristal Jogo de búzios, cartomante E eu sempre perguntei O que será o amanhã? Como vai ser o meu destino? Já desfolhei o mal-me-quer Primeiro amor de um menino... E vai chegando o amanhecer Leio a mensagem zodiacal E o realejo diz Que eu serei feliz Sempre feliz...

Como será o amanhã? Responda quem puder

O que irá me acontecer? O meu destino será Como Deus quiser Como será?...

Cenários

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Voo 447 – Air France

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Balanced Scorecard

  • Ferramenta de criação de valor futuro;
  • Medidas financeiras são indicadores de

atividades;

  • Medidas financeiras são unidimensional

(interno);

  • Precisão x Exatidão;
  • Avaliação de: produtos, serviços e clientes;
  • Como criar resultados rápidos?

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Quer você pilote um avião ou gerencie uma empresa, seu sucesso depende das informações. Velocidade do ar, combustível... Custos, retorno sobre investimentos, participação no mercado... Todas as informações têm de estar disponíveis. Mas... e se as informações dos instrumentos não forem precisas? E se o piloto confiar apenas em um instrumento para pilotar? Situações improváveis? Nem tanto... Muitos Executivos podem estar assim atualmente. Seus instrumentos são bons? Eles lhe dão as informações que você precisa, para conduzir a sua empresa em tempos difíceis?

Pense nisso...

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Um Mercado, cada vez mais competitivo, no qual produtos e serviços são rapidamente transformados em commodities, ou seja, têm os seus diferenciais competitivos tornados desprezíveis, obriga as empresas a buscar instrumentos de gestão e estratégia que possibilitem a manutenção de suas vantagens competitivas.

Não esqueça!

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“Como atender aos nossos acionistas?” VISÃO E ESTRATÉGIA “Quais processos comerciais são direcionadores de valor?” “Como atender aos nossos clientes?” “Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?”

Balanced Scorecard

PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Fonte: KAPLAN e NORTON (1997)

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Perspectiva Financeira

Enfoque – como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários. Indicadores – devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Ex.: aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos.

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Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados em três: crescimento, sustentação e colheita. Crescimento – nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos adequados; Sustentação – nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita

  • peracional e margem bruta. Os métodos utilizados nesta fase são o

fluxo de caixa descontado e o orçamento de capital; Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa,

  • nde todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo,

sendo a maior meta maximizar a geração de caixa.

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Perspectiva Financeira

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Enfoque – como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma. Indicadores – devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da

  • empresa. Ex.: satisfação e retenção dos

clientes, lucratividade, captação de novos clientes.

Perspectiva do Cliente

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Enfoque – em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência. Indicadores – devem mostrar se os processos e a

  • peração estão alinhados e se geram valor. Ex.:

custos, qualidade, produtividade e tempo e alguns mais recentes, como inovação por meio de pesquisa e desenvolvimento e serviços pós- venda.

Perspectiva dos Processos Internos

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Enfoque – capacidade da empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Indicadores – devem mostrar como a

  • rganização pode aprender e se desenvolver

para garantir o crescimento. Ex.: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

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GUT e 5W2H

  • Gravidade - considerar a intensidade, profundidade dos danos que o

fator pode causar se não se atuar sobre ele;

  • Urgência - considerar o tempo para a eclosão dos danos ou

resultados indesejáveis se não se atuar sobre o fator;

  • Tendência - considerar o desenvolvimento que o fator terá na

ausência de ação.

  • What? – o quê
  • Who? - quem
  • When? - quando
  • Where? - onde
  • Why? – por que
  • How? - como
  • How much? - quanto

Objetivos Plano de Ação

Estudo de caso – Querido´s

O Negócio A rede de lojas Querido’s nasceu hoje em Fortaleza, mais precisamente no bairro Jacarecanga. É uma rede de fast-food de comida árabe, porém também vende pastel e pizza. Pratica a política de preço baixo, e é voltada às classes C/D. O Início A escolha da comida árabe foi o resultado da busca de uma alimentação que não tivesse rejeições e, acima de tudo, possibilitasse a venda por preço muito acessível. Fruto de experiências anteriores de seu proprietário, que já tinha tido lanchonetes, pastelaria, pizzaria e cantina; foram introduzidos alguns itens no cardápio “não árabes”, porém o foco árabe é muito ressaltado pelo produto carro-chefe: a esfiha. Estrategicamente, a imagem de preço baixo é fortalecida por esse produto. Pretende-se abrir sete lojas nos três anos iniciais de operação, com recursos do empreendedor e de terceiros (investidores/acionistas). Todos os ajustes de conceito e da operação acontecerão nesse período, percebendo-se a necessidade de criar uma economia de escala que suporte

  • desenvolvimento da rede.
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BSC e O Planejamento ESTRATÉGICO, TÁTICO e os PROJETOS

Estudo de caso – Habib´s

Conteúdo capturado em 16/08/2011 e disponível em: http://www.habibs.com.br/sobre-a-empresa/

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Estudo de caso – Habib´s

Desde a sua primeira loja, inaugurada em 1988, na rua Cerro Corá em São Paulo,

  • Habib´s já nasceu com uma saborosa receita de servir bons produtos, com

rapidez, aos menores preços possíveis, em ambiente limpo e agradável. Hoje, quase 20 anos depois, a rede contabiliza 305 endereços no país é a maior rede de fast food árabe do mundo. Só em 2007, o Habib´s vendeu 650 milhões de bib´sfihas e alcançou a marca de 130 milhões de clientes atendidos. Com 12 centrais de produção espalhadas de norte a sul do país e empresas coligadas à marca, o Habib´s se tornou um dos grandes grupos brasileiros na área de alimentação. A sua qualidade e confiabilidade junto ao consumidor, fez com que a rede conquistasse uma série de importantes prêmios, entre eles: Melhor Franqueador, pela ABF - Associação Brasileira de Franchising; Prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente, pela revista Consumidor Moderno; Prêmio o Oscar do Varejo, pela Alshop, entre outros. Toda essa intimidade com o consumidor reforçou a estratégia da rede em estar engajada em programas sociais, como o Mesa São Paulo e Banco Rio de Alimentos, por meio de doações de alimentos que beneficiam milhares de crianças carentes.

Linha do Tempo Habib´s:

1988 – Inauguração da 1ª loja na rua Cerro Corá, em São Paulo (SP). A partir do sucesso do empreendimento, alguns sócios se unem com a meta de abrir novas lojas. 1991 – Padronização – uma cozinha central é montada e recebe infraestrutura de ponta, passando a atender todas as lojas da rede 24 horas. A partir daí, toda a produção e distribuição da rede passa a ser centralizada, garantindo maior controle de qualidade. 1992 – Aposta no sistema de franchising e inaugura a primeira loja franqueada da rede em Santo André (SP).

1993 – Cria uma nova central de produção de pães e discos de pizza e uma sorveteria, ambas com tecnologia sofisticada, para suprir a necessidade da rede. No mesmo ano, inaugura nova sede administrativa para dinamizar a operacionalização das lojas, e um auditório, dando abertura a uma série de cursos voltados a qualidade total. 1994 – Inicia a prospecção de outras cidades que irão operar por meio de master franquias. No mesmo ano, uma edição especial da Revista Exame, traz o Dr. Alberto Saraiva como um dos empresários de maior destaque no País, por dobrar o número de lojas da rede. O Habib’s recebe o prêmio de franquia do ano de 94 e fica entre as dez melhores em operação no País. 1995 – Em julho, a rede inicia processo de expansão rumo ao interior. A rede Habib’s recebe, pela segunda vez consecutiva, o prêmio de melhor franquia do ano. 1996 – A rede define a localização e começa o processo de adaptação das futuras instalações da sua unidade produtiva no Rio de Janeiro, que prevê o atendimento de cerca de 60 lojas na cidade. No mesmo ano, o Habib’s inaugura a primeira unidade de auto- atendimento no centro de São Paulo e inclui os refrigerantes em seu cardápio por meio de uma grande parceria com a Coca- Cola.

1997 – O Habib’s inaugura suas primeiras unidades no Rio de Janeiro e em Fortaleza, além de intensificar sua participação no interior paulista. Nesse ano, introduz em suas lojas o cardápio em braile e inclui a batata frita no mix de produtos.

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Linha do Tempo Habib´s:

1998 – O Habib’s comemora 10 anos de atuação no mercado e ultrapassa a marca de 100 lojas no País, com a inauguração de unidades na região central (Brasília e Goiânia). Ainda em 98, lança o Double Habib’s, um lanche com dois hambúrgueres grelhados, aumentando a popularidade da rede. Também em 98, o Dr. Alberto Saraiva, presidente e fundador do Habib’s, é escolhido o Melhor Franqueador do Ano, pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) e a empresa recebe o prêmio Qualidade Brasil da Internacional Exporter’s Service). 1999 – A rede consolida a entrada da marca no estado de Minas Gerais. Em abril de 1999, muda suas instalações administrativas para novo endereço. A central passa a contar com uma cozinha experimental para testes de novos produtos e um auditório. O Habib’s firma importante parceria com a gigante Warner Bros. para o uso da imagem dos seus personagens no kit infantil do Habib’s. Tem início a campanha “Nosso preço começa com zero”, que destaca três produtos que custam menos que R$ 1,00 (pastel de queijo e de carne, kibe e esfiha de carne e queijo), e reforça o comprometimento do Habib’s com o consumidor por meio de uma política de preços

  • baixos. O primeiro mês de campanha elevou a venda do pastel em 220% e da esfiha e do kibe em 30%.

2000 – Inaugura suas duas primeiras unidades no estado do Pernambuco e uma central de produção para atender todas as 20 lojas previstas para as cidades de Recife, Olinda e Caruaru (em Pernambuco) e João Pessoa e Campina Grande (na Paraíba). Neste ano, a marca personaliza seu produto principal, passando a denominar sua tradicional esfiha de Bib’sfiha Habib’s.

2001 – Anuncia seu projeto de internacionalização para a América, denominado “Business Master Flórida”, que prevê 102 lojas para a Flórida, no prazo de sete anos. O projeto foi postergado em função do atentado de 11 de setembro de 2001, nos EUA. Coloca no ar seu Serviço de Relacionamento com o Cliente, batizado de “Alô Tia Eda”. 2002 – A marca coloca em funcionamento um exclusivo serviço de entregas denominado “Delivery 28 Minutos”. Para tanto investe R$ 10 milhões. A rede Habib’s institui o dia 16 de outubro como Bib’s Dia Genial – toda a renda obtida com a venda das esfihas era, então, destinada a entidades sociais, como a Fundação Ação Criança e o Hospital Pediátrico da Santa Casa de Misericórdia. Encerra o ano com um volume recorde de novas lojas em funcionamento: foram 30 lojas inauguradas no Brasil.

Linha do Tempo Habib´s:

2003 – O ano entrou para a história da rede Habib’s. Em meio às comemorações dos 15 anos da marca, o Habib’s adotou uma série de iniciativas que só contribuíram para o desenvolvimento da marca. No mês de abril, lança o Pastel de Belém, que superou as mais

  • timistas previsões de venda e atingiu a marca de 20 milhões de unidades em 2003. Para conseguir esse feito, investiu em ações de

merchandising, que envolveram os principais apresentadores de TV do País. O ano também ficou marcado pela entrada do Habib’s no marketing esportivo com o patrocínio do São Paulo Futebol Clube. A parceria permitiu que a marca exibisse sua logomarca nas mangas do uniforme do time, inaugurasse uma loja no interior do estádio do Morumbi e, ainda, comercializasse seus produtos durante os

  • jogos. Para fechar o ano em grande estilo, a rede apostou num exclusivo Snoopy de pelúcia para seu Kit Habib;s. O sucesso foi tão

grande que o brinde esgotou em poucos dias e uma nova remessa foi providenciada para atender a procura pelo produto. 2004 – O ano ficou marcado pela definição de master franquia do Amazonas – Manaus. Depois do sucesso do Pastelzinho de Belém, o Habib’s lança Bib’stortas nas versões maçã, banana e Romeu e Julieta, e esfihas folhadas com recheios inusitados de ricota com tomate seco e de carne. Chega às lojas de todo o País a nova versão do kit infantil Habib’s. O personagem GARFIELD ilustra as caixinhas do

  • combinado. Para o brinde, são desenvolvidas duas versões de pelúcia, além de quatro tipos de quebra-cabeça. O Habib’s encerra o ano

com 36 novas unidades inauguradas pelo Brasil. O estado de Minas Gerais bate recorde de inauguração e totaliza 12 unidades. A rede lança a campanha institucional “Amigos”, que ancorou toda a comunicação da rede em 2005. 2005 – Rede inicia o ano premiando, os melhores profissionais de 2004, com carros e eletrônicos, numa grande festa no Olímpia (SP), embalada por show dos Titãs. A rede anuncia a sua primeira grande campanha institucional “Amigos” e, pela primeira vez, muda o formato da Bib’sfiha, que chega ao cliente com contorno de coração. O Habib’s inaugura as primeiras unidades (loja e central de produção) em Manaus, totalizando três lojas no norte do País. O processo de expansão da rede tem continuidade nas demais regiões e alcança a

marca de 260 unidades, além da criação de 800 vagas ao final de 2005.

2006 – A rede Habib’s aumentou seu número de clientes em 3,6%. Outro resultado positivo veio do delivery, que cresceu em 100 mil novos pedidos, ou seja, 3% de crescimento em relação ao ano de 2005. A abertura de novas lojas também marcou o ano: primeira unidade em Diadema (passou a estar presente em todas as cidades do ABCD Paulista), e nos Shoppings Ibirapuera e Center Norte (dois dos mais antigos e conhecidos reduto de compras de São Paulo). O ano também foi marcado pela conquista do Prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente, concedido pela revista Consumidor Moderno..

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Linha do Tempo Habib´s:

2007 – O ano foi marcado por grandes iniciativas. O Habib’s foi a primeira rede de alimentação a se adequar à Lei Cidade Limpa na Cidade de São Paulo. No mês de abril, o foi o grande vencedor no segmento fast-food, do IX Prêmio Alshop/Visa pelo voto popular. Esse prêmio é considerado o mais importante no segmento varejista. As premiações não pararam por aí. Em maio, o Habib’s foi o grande vencedor no segmento fast-food, do VIII Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, nas categorias Fast-Food e Loja Virtual. Os miniquibes foram o lançamento de 2007, com três diferentes recheios: homues, coalhada seca e cremily. O ano de 2007 também ficou marcado na rede Habib’s pelo novo posicionamento de comunicação, iniciado com a escolha da agência de propaganda Giovanni+DraftFCB, que desenvolveu o “Você Feliz” e criou uma grande campanha para os miniquibes recheados. Essa campanha foi um sucesso e garantiu o 1º lugar no prêmio “Empresas Marketing do Ano”, concedido pela revista Marketing. Ainda neste ano, foi realizado o Experts Habib’s, um extenso programa para tornar o colaborador um profundo conhecedor dos conceitos e práticas da empresa. Essa iniciativa partiu do fundador/presidente, Alberto Saraiva, por meio do seu livro “Como administrar uma loja Habib’s” e deu início a uma série de estudos e avaliações de performance que envolveu toda a empresa. O marketing esportivo foi reforçado em 2007, com a parceria de dois grandes clubes brasileiros. Em junho, o Habib’s iniciou o patrocínio com o Londrina Esporte Clube e, em dezembro, com o Vasco da Gama.

2008 – Habib’s completa 20 anos como uma das marcas mais consolidadas do país. A rede muda o endereço de sua sede administrativa para um prédio, localizado no bairro do Morumbi, com tecnologia de ponta e total integração entre as áreas. 2009 – A rede lança novo modelo de loja com 150 m² e abre as portas da Universidade Habib´s.

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Gestão Orçamentária

Aula 05

ORÇAMENTOS

fametro

  • Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE
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Orçamento é um plano administrativo abrangendo todas as fases das operações para um período futuro definido (Welsch, 1973). Orçamento é um instrumento de ação, elemento motor que auxilia a orientar o processo de tomada de decisão da empresa (Zdanowicz, 1983).

Conceitos e Objetivos

O orçamento deve permitir:

  • Precisar os objetivos seguintes da organização;
  • Elaborar os planos a curto prazo;
  • Estimar os recursos associados aos planos;
  • Estabelecer um plano de investimento;
  • Desenvolver um plano de produção;
  • Planejar as compras;
  • Prever a necessidade de MOD e prepará-la;
  • Ajustar o orçamento de produção;
  • Estabelecer os orçamentos financeiros;
  • Ajustar o orçamento global.

Fonte: Boisvert,1999

Conceitos e Objetivos

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O processo orçamentário também deve permitir:

Assegurar o prosseguimento dos planos;

  • Mensurar periodicamente em que medida os objetivos

estão sendo atingidos;

  • Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
  • Intervir para ratificar os planos;
  • Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.

Fonte: Boisvert,1999

Conceitos e Objetivos

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Decisão Gerencial

  • Construir Conhecimento
  • Comunicar Conhecimento
  • Plano

Decisão de Controle

  • Direcionar ações e decisões
  • Medidas de desempenho

ORÇAMENTO

Funções

Fonte: Zimmerman, 2000.

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Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;

Prognóstico

  • Premissas;
  • Levantamento e análise dos dados

realizados antecipadamente, para servir de suporte ao diagnóstico.

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Prognóstico

  • O prognóstico revela, muitas vezes, a

existência de situações irreversíveis, resultantes de decisões tomadas em períodos anteriores e de comportamentos inadequados, que provocaram desacertos e desajustes, que poderão comprometer até a sobrevivência de uma empresa.

Horizonte Temporal:

  • Exercício anual;
  • Sinergia de controle;
  • Adequado às necessidades da empresa.

Operacionais:

  • Parâmetros operacionais de elaboração;
  • Tendências de produtos e MP;
  • Hierarquia departamental, de produtos, etc.
  • Pontos de partida (saldos, entradas, etc.)

PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS

Operacionais:

  • Inflação, Variação Cambial, Reajustes de salários,

Matérias-primas, etc.

  • Taxas de juros
  • Foco na inter-relação e não no patamar
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Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Previsão de Cenários;
  • Processo sistemático para o

conhecimento e análise dos ambientes internos e externos da empresa.

Diagnóstico

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Diagnóstico

  • Visa identificar onde e como está a organização,

seus valores, seus pontos fortes e fracos, seus concorrentes diretos e indiretos, as ameaças e

  • portunidades do mercado, como está o mercado e

para onde ele irá;

  • Corresponde ao levantamento completo, no tempo

e no espaço, de todas as informações que permitam um amplo conhecimento da situação e da capacidade da empresa de atingir com êxito seus

  • bjetivos.

76

Cenários

Mercado específico:

  • Aspectos referentes aos clientes;
  • Movimentações da concorrência.

Econômico / Financeiro:

  • Ciclos, situações de escassez ou abundância;
  • Crises

Político:

  • Tendências mais importantes;
  • Aspectos que possam levar a alterações do cenário econômico.
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Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Definição de Objetivos e Metas;

Definição de Objetivos e Metas

  • Plano de Marketing/Vendas;
  • Plano de Produção;
  • Os objetivos e metas deverão estar ajustados à

capacidade da empresa no momento presente e apresentar um cronograma gradativo, numa progressão mais lenta no início, para que a empresa adquira, paulatinamente, o fôlego necessário para enfrentar ritmos mais acelerados amanhã.

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Tipos de Objetivos e Metas

  • Quantitativo;
  • Qualitativo.

Objetivos e Metas

  • Hierárquicos;
  • Realistas;
  • Consistentes;
  • Claros;
  • Comunicados;
  • Desmembrados;
  • Motivacionais;
  • Suscitar decisões.
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Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Definição de Objetivos e Metas;
  • Reunião de Meios;

Reunião de Meios

  • Suprimentos e estocagem;
  • Planos de Recursos Humanos;
  • Dimensionamento e capacitação

dos recursos necessários para a viabilização do plano.

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É preciso que haja uma correta avaliação dos recursos disponíveis, para que não sejam traçados

  • bjetivos e metas que não poderão

ser alcançados, por absoluta insuficiência dos meios necessários!

Você Sabia?

Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Definição de Objetivos e Metas;
  • Reunião de Meios;
  • Execução;
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Execução

  • Determinação;
  • Perfeita integração de pessoas e de

atividades aos objetivos e metas a serem perseguidos;

  • Dedicação e responsabilidade.

Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Definição de Objetivos e Metas;
  • Reunião de Meios;
  • Execução;
  • Divulgação, Acompanhamento e Controle.
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  • Detalhamento tático e cronograma;
  • Ciclo financeiro da empresa;
  • Planos de Investimentos no Ativo

Permanente;

  • Demonstrações Contábeis Projetadas;
  • Flexibilidade.

Divulgação, Acompanhamento e Controle

Pense Nisso

É de fundamental importância que haja, a cada passo, uma avaliação de desempenho, para que sejam eliminadas as distorções e corrigidas as falhas. Todo planejamento deverá ser flexível, pois acontecimentos e mudanças imprevistas poderão ocorrer no cenário no qual a empresa se movimenta

Pense nisso...

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O Controle e o Acompanhamento devem:

  • 1. Estabelecer padrões de medidas e

avaliações;

  • 2. Quantificar e qualificar os desempenhos

esperados;

  • 3. Comparar os resultados obtidos com os

desejados;

  • 4. Tomar ações corretivas, quando

necessárias.

Não esqueça!

Mapa do Tesouro X O

Etapas do Planejamento Orçamentário

  • Prognóstico;
  • Diagnóstico;
  • Definição de Objetivos e Metas;
  • Reunião de Meios;
  • Execução;
  • Divulgação, Acompanhamento e Controle.
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Beyond Budgeting Orçamento por Atividades Orçamento Flexível Orçamento de Base Zero Orçamento Contínuo Orçamento Empresarial Projeção dos recursos baseada na estrutura

  • rganizacional e

acompanhamento pelos departamentos. Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro. Projeção dos recursos baseada em pacotes de decisão da estaca zero e com justificativa para todos

  • s novos

gastos. Projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Projeção dos recursos nas atividades por meio de direciona- dores de custos. Projeção dos recursos de forma descentrali- zada e flexível, guiada por um conjunto de princípios.

Processos Orçamentários

1919 1970 1980 2000

Não esqueça!

BIBLIOGRAFIA:

BERK, Jonathan, DEMARZO, Peter. Finanças empresariais. Porto Alegre: Bookman, 2009. BRUNI, Adriano Leal, FAMÁ, Rubens. As decisões de investimentos. São Paulo: Atlas, 2003. FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: HARBRA, 2003. HOJI, Masakasu. Administração financeira e orçamentária. São Paulo: Atlas, 2007. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas,2005. MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário.São Paulo: Thomson Learning, 2005 ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, RandolphW. & JORDAN, Bradford D. Princípios de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2002. WELSH, Glenn A . Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1997. ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. Porto Alegre: Editora Sagra Luzzatto, 2000.