Week -2 Agenda Introductions & working definitions Lean Launch - - PDF document

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Spring 2015 Semester Week # 1 Course Lesson: “Week-2”

Topic: Course Overview & Introductions

MGMT 421 – New Ventures ENGIN 597H - Technology Management: Innovation and Entrepreneurship

1/20/15 Evening 1/21/15 Day

“Week -2” Agenda

• Introductions & working definitions
• Lean Launch Pad Approach to

Entrepreneurship

• Meet your Instructors
• Syllabus, course flow, administrative issues

and course mechanics

• Meet each other
• Prep for next week: Teaming & Ideation

1 2

ENGIN 597H- Technology Management: Innovation & Entrepreneurship and MGMT 341- New Ventures Instructors: Professors David McLaughlin, Karen Utgoff, and Bill Wooldridge Teaching Assistant: Jared Rand Days and Times: Tuesdays, 5:30pm – 8:30pm and Wednesdays 10:10 -12:30 Office Hours: TBA Location: Isenberg SOM 106 and ILC S311 Texts: Startup Owner's Manual: Blank & Dorf; K&S Ranch Publishing LLC, 1st Edition, 2012. Business Model Generation: Osterwalder & Pigneur, John Wiley & Sons, 1st Edition, 2010. Class web site: http://blogs.umass.edu/leanlaunchpad Online Lectures: http://www.udacity.com/view#Course/ep245/CourseRev/1 Software: Launchpad Central: https://launchpadcentral.com Prerequisites: Passion for discovering how an idea can become a real company. Willingness to engage in experiential learning about how start-ups are built.

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What Is Innovation?

• Fresh thinking that adds value – The Economist
• Transforms ideas etc. into valuable and useful applications

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Innovation Outcomes: Customers Products Companies Improved living conditions Jobs Wealth Customer and Financial Considerations Technical Inputs & Considerations Idea Invention Knowledge Research Need Problem

What Is Entrepreneurship?

“entrepreneurship is the willingness to pursue opportunity, regardless of the resources under control” (Stevenson and Jarillo, 1990)

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Pursuit: singular, relentless focus, sense of urgency; perceived short window of opportunity. Opportunity: an offering that is novel: pioneering a truly innovative product; devising a new business model; creating a better or cheaper version of an existing project; targeting an existing product to new sets of customers.

From ¡Entrepreneurship: ¡A ¡Working ¡Defini;on, ¡by ¡Thomas ¡R. ¡Eisenmann, ¡ ¡Harvard ¡Business ¡ Review, ¡January ¡10, ¡2013. ¡hKps://hbr.org/2013/01/what-­‑is-­‑entrepreneurship ¡

Beyond resources controlled

• Resource constraints.
• At the outset: its just the human, social, and

financial capital of the founders.

• Many entrepreneurs bootstrap: keep

expenditures to bare minimum, investing their

• wn time & funds
• Typically need to mobilize more resources

than they control personally: production facilities, distribution channels, working capital, etc…

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1/19/15 ¡ 3 ¡ Pursuing opportunity when not controlling resources brings risk

• Demand risk: will the prospective customers

be willing to adopt the envisioned solution?

• Technology risk: will the engineering &

science breakthroughs -- needed to bring a solution to fruition -- actually happen?

• Execution risk: can the employees & partners

needed to implement the plans be recruited?

• Financing risk: will the external capital be

available on reasonable terms?

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Tech Startup Success Rate

• 90% of startups fail
• 75% of startups fail
• For every 10 start-ups,
• 3 or 4 will fail completely
• 3 or 4 will return the original investment
• 1 or 2 will produce substantial returns

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“How ¡well ¡a ¡failed ¡entrepreneur ¡has ¡managed ¡his ¡company, ¡and ¡how ¡well ¡he ¡ worked ¡with ¡his ¡previous ¡investors, ¡makes ¡a ¡difference ¡in ¡his ¡ability ¡to ¡persuade ¡ U.S. ¡venture ¡capitalists ¡to ¡back ¡his ¡future ¡start-­‑ups ¡says ¡Charles ¡Holloway, ¡ director ¡of ¡Stanford ¡University's ¡Center ¡for ¡Entrepreneurial ¡Studies.” ¡– ¡The ¡

Venture ¡Capital ¡Secret: ¡3 ¡out ¡of ¡4 ¡start-­‑ups ¡fail, ¡The ¡Wall ¡Street ¡Journal, ¡9/20/12, ¡hKp:// www.wsj.com/ar;cles/SB10000872396390443720204578004980476429190 ¡ ¡

8

#1 ¡reason ¡for ¡failure: ¡they ¡ make ¡products ¡no ¡one ¡

• wants. ¡ ¡

“Why ¡startups ¡fail, ¡according ¡to ¡their ¡ founders.” ¡Erin ¡Griffith, ¡Fortune, ¡9/25/24, ¡ hKp://fortune.com/2014/09/25/why-­‑ startups-­‑fail-­‑according-­‑to-­‑their-­‑founders/ ¡

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New product disappointments

• Kodak Photo CD. Offered film camera customers

ability to put pictures on CD, view them on TV. 10 years ahead of customers, who weren’t ready. $500M

• Segway. Mobile device for everyone in the world who
• walked. Diffusion limited to niche markets. $200M.
• Apple Newton. 5 years too soon for PDA market.

$100M

• Motorola Iridium Satellite System. Built to support a

customer base of millions that didn’t materialize. $5B.

• Webvan. National-scale groceries on demand.

Customer demand didn’t materialize at rate needed to cover buildout expenses & scale. $800M.

Success Stories

• Proctor & Gamble Swiffer. Swiveling,

disposable mop-on-a-stick. Several $Bn.

• Toyota Prius. Electric Hybrid Car. Multi $B

market.

• General Mills Yoplait GoGurt: Yogurt in a

tube; customer base of toddlers extended as kids grow.

• Apple Ipod/Iphone & Itunes platform

Stereotypical Approach to Technology Business Planning

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Key Steps

• Write a business plan
• Prove technical feasibility
• Secure investment
• Develop and field test an early product
• Refine and launch first commercial product
• Generate sales

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Product Development Orientation

Concept/ Business ¡Plan ¡ Product ¡ Development ¡ Alpha/Beta ¡ test ¡ Launch ¡ 1st ¡ship ¡

Product Development Orientation

Concept/ Business ¡Plan ¡ Product ¡ Development ¡ Alpha/Beta ¡ test ¡ Launch ¡ 1st ¡ship ¡

1/19/15 ¡ 6 ¡

Problems with that model

• 1. Where are the customers????
• 2. Focus on First Customer ship date
• 3. Emphasis on execution instead of

Learning & Discovery

Weaknesses

• New venture teams often become so

focused on addressing technical risks or so enamored of their own ideas that they

• verlook customer related risks
• Key questions

– If you build it, will they come? – What product/service meets the needs/wants

• f customers?

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Lean LaunchPad Approach* to Startups

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* Pioneered by Steven Blank (http://steveblank.com/about/)

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How to Build a Startup

• Idea
• Size the opportunity
• Business model
• Customer development
• Lean product development

Course ¡working ¡defini/on ¡of ¡a ¡startup: ¡a ¡temporary ¡organiza/on ¡formed ¡to ¡search ¡ for ¡a ¡repeatable ¡and ¡scalable ¡business ¡model. ¡

Discover: Who is your customer, what does the customer value, and how do you deliver value at an appropriate cost? Iterations & Pivots along the way to discovery.

Customer Discovery

• …finding out who the customers for your

product are and whether the problem you believe you are solving is important to them.

• Technology (or a novel idea) is an

essential element for building innovation- driven businesses but only as part of the value proposition for customers

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Business Model

… describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value …shows the logic of how a company intends to make money … describes the flows between company and customers … connects 4 main areas of a business: customers, offer, infrastructure, financial viability A founder-driven construct that is created iteratively

1/19/15 ¡ 8 ¡ 9 Building Blocks in the Lean Launch Pad Business Model Canvas

• Customer segments
• Value propositions
• Channels
• Customer relationships
• Revenue streams
• Key resources
• Key activities
• Key partners
• Cost structure
• For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

• Customer Segments

Which ¡customers ¡and ¡uses ¡are ¡ you ¡serving? ¡ ¡ ¡ Which ¡jobs ¡do ¡they ¡really ¡want ¡ to ¡get ¡done? ¡

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Value Propositions

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• What are you
• ffering your

customers?

• What does your
• ffer do for

them?

• Do they care?

Dic/onary ¡Defini/on: ¡

Value ¡

Noun ¡

• 1. Rela;ve ¡worth, ¡merit, ¡
• r ¡importance: ¡the ¡

value ¡of ¡a ¡college ¡ educa;on; ¡the ¡value ¡of ¡ a ¡queen ¡in ¡chess. ¡

• 2. Monetary ¡or ¡material ¡

worth, ¡as ¡in ¡commerce ¡

• r ¡trade: ¡This ¡piece ¡of ¡

land ¡has ¡increased ¡in ¡

• value. ¡
• 3. The ¡worth ¡of ¡

something ¡in ¡terms ¡of ¡ the ¡amount ¡of ¡other ¡ things ¡for ¡which ¡it ¡can ¡ be ¡exchanged ¡

Newness – Performance – Customization – Design – Brand/Status – Price – Risk Reduction – Convenience

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Channels

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• How does each

customer segment want to be reached? (through which interaction points?)

Sales force – Web sales – Stores – partner stores - wholesaler

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Customer Relationships

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• What

relationships are you establishing with each customer segment? Personal? Automated? Acquisitive? Retentive?

Personal assistance – Dedicated personal assistance – Self Service – Automated Service – Communities - CoCreation

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Revenue Streams

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• What are

customers really willing to pay for? How? Transactional or recurring revenues?

Asset Sale – Usage fee – Subscription fees – Renting – Licensing – Advertising

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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Key Resources

• What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• Which resources

underpin your business model?

• Which assets are

essential?

Physical – Intellectual – Human – Financial - Platform

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Key Activities

• What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• Which activities do you need

to perform well in your business model?

• Which are crucial?

Production – Problem Solving – Platform/Network

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Key Partners

• What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• Which partners & suppliers

leverage your model? Who do you need to rely on?

Non competitor strategic alliance; buyer-supplier relationships; joint ventures

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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Cost Structure

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

• What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• What is the resulting cost

structure?

• Which key elements drive

your costs?

Cost-driven; value-driven; fixes & variable costs; economies of scale & scope

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Business Model Canvas: your newCo

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡

hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Business Model Canvas: your newCo

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• discover

discover discover discover

• discover
• discover
• discover
• discover
• discover

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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New Venture Key Idea

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“…treat starting a company as another research project that can be solved by an iterative process

• f hypotheses testing and

experimentation.”

http://steveblank.com/2011/07/28/eureka-a-new-era- for-scientists-and-engineers/

The Scientific Method

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• Make an observation or observations.
• Ask questions about the observations and gather

information.

• Form a hypothesis — a tentative description of what’s

been observed, and make predictions based on that hypothesis.

• Test the hypothesis and predictions in an experiment that

can be reproduced.

• Analyze the data and draw conclusions; accept or reject

the hypothesis or modify the hypothesis if necessary.

• Reproduce the experiment until there are no

discrepancies between observations and theory.

Turn Hypotheses into Facts

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• Formulate & Test

hypotheses about:

• Product
• Market type
• Competition

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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• For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

• Turn ¡Hypotheses ¡into ¡Facts ¡

Formulate & Test hypotheses about:

• Problem
• Customer
• User
• Payer

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Customer Development

The ¡founders ¡ ¡ GET ¡OUT ¡OF ¡THE ¡BUILDING ¡ ¡ ¡

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

• Turn ¡Hypotheses ¡into ¡Facts ¡

Formulate & Test hypotheses about:

• Channel

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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Turn Hypotheses into facts

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

• Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

• For whom are we creating value?

Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

• What value do we deliver to the customer?

Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

• Product

Market type competition Problem Customer User Payer Channel Demand creation Customer Development Team Channel patners

• ther

Pricing model Size of opportunity/market Validate business model Agile Development

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

Companies and Startups

What is a company?

• A business organization

that sells a product(s) or service(s) in exchange for revenue and profit

• Companies are organized

around business models What is a startup?

• A temporary organization

designed to search for a repeatable and scalable business model

• Startups seek ways to

create businesses around ideas and sizeable

• pportunities

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Class emphasis: scalable startups

• Not all startups are designed to scale.
• Small business startups have different

goals.

• Scalable startups are designed to grow

large

– Typically require venture capital – The size of the opportunity needs to be in the $100’s of millions to billions of $.

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

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Small business startup

Startup ¡ Small ¡business ¡

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

• Business model found
• Profitable business
• Existing team
• <$10M in annual revenue
• 5.7 ¡million ¡small ¡businesses ¡in ¡the ¡US ¡having ¡< ¡500 ¡employees ¡
• 99.7% ¡of ¡all ¡companies ¡
• ~ ¡50% ¡of ¡total ¡US ¡workforce ¡

Scalable startup

Startup ¡ Large ¡Company ¡ ¡ > ¡$100M/yr ¡

Adapted ¡from ¡Steve ¡Blank’s ¡Lean ¡LaunchPad ¡Course ¡ hKp://steveblank.com/2011/03/08/a_new_way_to_teach_entrepreneurship ¡

• Total available market > $500M
• Company can grow to $100M/yr
• Business model found
• Focus on execution & process
• Designed ¡to ¡grow ¡big ¡
• Typically ¡needs ¡risk ¡capital ¡
• What ¡Silicon ¡Valley ¡means ¡by ¡“startup” ¡
• This ¡is ¡where ¡Venture ¡Capital ¡firms ¡invest ¡

Agile Development

Concept/ Business ¡Plan ¡ Product ¡ Development ¡ Alpha/Beta ¡ test ¡ Launch ¡ 1st ¡ship ¡

From ¡this ¡mentality/approach ¡ to ¡this… ¡

• User ¡

stories ¡

• Architectural ¡

spike ¡

• Release ¡

planning ¡

Itera;on ¡

Acceptance ¡ tests ¡ Small ¡ releases ¡

• spike ¡

1/19/15 ¡ 16 ¡

Customer ¡ discovery ¡ Customer ¡ valida;on ¡ Customer ¡ crea;on ¡ Company ¡ building ¡

Agile Development

Product & Customers

Pivot ¡

• User ¡

stories ¡

• Architectural ¡

spike ¡

• Release ¡

planning ¡

Itera;on ¡

Acceptance ¡ tests ¡ Small ¡ releases ¡

• spike ¡

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Course Description This course provides real world, hands-on learning on what it’s like to actually start a company. This class is not about how to write a business plan. It’s not an exercise on how smart you are in a classroom, how well you write code or what your patent is, or how well you use the research library to size markets. And the end result is not a PowerPoint pitch deck for a VC “demo day.” And it is most definitely not an incubator, hackathon, or senior design project where you come to design and build the “hot idea” that you have in mind.

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This is a practical class – essentially a lab, not a theory or “book” class. Our goal, within the constraints of a classroom and a limited amount of time, is to create an entrepreneurial experience for you with all of the pressures and demands of the real world in an early stage startup. The class is designed to give you the experience of how to work as a team and turn an idea into a company.

1/19/15 ¡ 17 ¡

48

• You ¡will ¡be ¡getng ¡your ¡hands ¡dirty ¡talking ¡to ¡customers, ¡partners, ¡

and ¡compe;tors, ¡as ¡you ¡encounter ¡the ¡chaos ¡and ¡uncertainty ¡of ¡ how ¡a ¡startup ¡actually ¡works. ¡ ¡ ¡

• You’ll ¡prac;ce ¡evidence-­‑based ¡entrepreneurship ¡as ¡you ¡learn ¡how ¡

to ¡use ¡a ¡business ¡model ¡to ¡brainstorm ¡each ¡part ¡of ¡a ¡company ¡and ¡ customer ¡development ¡to ¡get ¡out ¡of ¡the ¡classroom ¡to ¡see ¡whether ¡ anyone ¡other ¡than ¡you ¡would ¡want/use ¡your ¡product. ¡ ¡ ¡

• Finally, ¡based ¡on ¡the ¡customer ¡and ¡market ¡feedback ¡you ¡gathered, ¡

you ¡will ¡use ¡agile ¡development ¡to ¡rapidly ¡iterate ¡your ¡product ¡to ¡ build ¡something ¡customers ¡would ¡actually ¡use ¡and ¡buy. ¡ ¡ ¡

• Each ¡block ¡will ¡be ¡a ¡new ¡adventure ¡outside ¡the ¡classroom ¡as ¡you ¡

test ¡each ¡part ¡of ¡your ¡business ¡model ¡and ¡then ¡share ¡the ¡hard-­‑ ¡ earned ¡knowledge ¡with ¡the ¡rest ¡of ¡the ¡class. ¡

49

% % !

50

Meet ¡the ¡instructors ¡– ¡why ¡we’re ¡here… ¡ ¡ Go ¡thru ¡syllabus ¡piece ¡by ¡piece ¡

1/19/15 ¡ 18 ¡

51

William ¡Wooldridge ¡ ¡ Managing ¡Director ¡of ¡the ¡Berthiaume ¡Center ¡for ¡Entrepreneurship ¡ ¡ Professor ¡of ¡Management ¡in ¡the ¡Isenberg ¡School ¡of ¡Management ¡at ¡the ¡University ¡of ¡ MassachuseKs ¡Amherst. ¡ ¡ ¡ Ph.D. ¡in ¡Management, ¡Leeds ¡College ¡of ¡Business ¡at ¡University ¡of ¡Colorado, ¡Boulder. ¡ ¡ ¡ Research ¡foci: ¡business ¡and ¡strategy ¡development, ¡strategy ¡process, ¡and ¡building ¡ sustainable ¡business ¡models ¡in ¡organiza;ons. ¡ ¡ ¡ ¡ Co-­‑author ¡two ¡books ¡on ¡middle ¡managers ¡and ¡their ¡role ¡in ¡strategy ¡making ¡and ¡ corporate ¡entrepreneurship. ¡ ¡Research ¡published ¡in ¡leading ¡academic ¡journals ¡ including ¡Entrepreneurship ¡Theory ¡and ¡Prac/ce, ¡Strategic ¡Management ¡Journal, ¡ Journal ¡of ¡Management, ¡and ¡Journal ¡of ¡Management ¡Studies. ¡ ¡ ¡ Extensive ¡experience ¡teaching ¡management ¡principles ¡and ¡strategy ¡at ¡the ¡ undergraduate, ¡MBA, ¡and ¡doctoral ¡levels. ¡ ¡ ¡ ¡ Served, ¡on ¡two ¡different ¡occasions, ¡as ¡Chair ¡of ¡the ¡Management ¡Department ¡at ¡the ¡ Isenberg ¡School, ¡driving ¡new ¡curriculum ¡ini;a;ves ¡related ¡to ¡entrepreneurship ¡and ¡

• sustainability. ¡ ¡ ¡

52

Karen ¡Utgoff ¡

¡ AB ¡from ¡Oberlin ¡College, ¡MBA ¡from ¡The ¡Wharton ¡School ¡at ¡The ¡University ¡of ¡

• Pennsylvania. ¡Trained ¡as ¡a ¡consultant ¡at ¡the ¡Wharton ¡Applied ¡Research ¡Center, ¡

then ¡a ¡program ¡of ¡The ¡Wharton ¡School. ¡ ¡ Teaching ¡Technology ¡Management: ¡Innova;on ¡& ¡Entrepreneurship ¡for ¡the ¡fiwh ¡ ;me ¡at ¡UMass ¡Amherst. ¡This ¡year ¡brings ¡the ¡special ¡excitement ¡of ¡deepening ¡the ¡ Lean ¡LaunchPad ¡experience, ¡which ¡is ¡an ¡increasingly ¡important ¡tool ¡for ¡ entrepreneurs ¡in ¡startups ¡and ¡well-­‑established ¡companies ¡alike. ¡ ¡ Market-­‑oriented ¡business ¡strategist ¡and ¡Principal ¡of ¡Karen ¡Lauter ¡Utgoff ¡ Consul;ng. ¡ ¡ ¡ I ¡help ¡startups ¡and ¡exis;ng ¡organiza;ons ¡with ¡a ¡wide ¡range ¡of ¡market-­‑related ¡ challenges ¡including ¡entrepreneur ¡development, ¡new ¡venture ¡development, ¡ product/service ¡defini;on, ¡entrepreneurial/start-­‑up ¡marke;ng ¡and ¡sales, ¡ strategic ¡marke;ng, ¡market-­‑oriented ¡business ¡strategy, ¡and ¡business ¡planning. ¡ ¡ ¡ My ¡consul;ng ¡experience ¡spans ¡diverse ¡domains ¡including ¡bioinforma;cs, ¡ sowware, ¡distance ¡learning, ¡older ¡consumers, ¡elevators, ¡nonprofits ¡and ¡ technology ¡commercializa;on. ¡My ¡other ¡professional ¡ac;vi;es ¡include ¡volunteer ¡ mentoring ¡at ¡the ¡Cleantech ¡Open ¡Northeast ¡and ¡MassChallenge. ¡

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David ¡McLaughlin ¡ ¡ Professor ¡of ¡Electrical ¡& ¡Computer ¡Engineering ¡at ¡UMass ¡Amherst. ¡ PhD ¡from ¡UMass ¡Amherst ¡in ¡1989. ¡Taught ¡at ¡Northeastern ¡University ¡’89-­‑’99 ¡and ¡have ¡ been ¡on ¡the ¡UMass ¡faculty ¡since ¡’00. ¡ ¡Director ¡of ¡MIRSL ¡(2000 ¡– ¡2003); ¡Associate ¡Dean ¡of ¡ Engineering ¡(2009 ¡– ¡2012). ¡ ¡ ¡ My ¡research ¡is ¡in ¡the ¡areas ¡of ¡microwave ¡remote ¡sensing ¡and ¡radar ¡design, ¡par;cularly ¡ weather ¡radar ¡design. ¡ ¡ Recently ¡finished ¡up ¡10 ¡years ¡at ¡the ¡helm ¡of ¡major ¡$40M ¡na;onal-­‑scale ¡CASA ¡Engineering ¡ Research ¡Center ¡… ¡ ¡beKer ¡system ¡for ¡warning ¡the ¡public ¡against ¡tornadoes, ¡flash ¡floods, ¡ land-­‑falling ¡hurricanes, ¡and ¡similar ¡hazards. ¡Based ¡on ¡the ¡idea ¡of ¡deploying ¡thousands ¡of ¡ small ¡phased ¡array ¡(no ¡moving ¡parts) ¡weather ¡radars ¡atop ¡cellular ¡phone ¡towers, ¡roof-­‑tops, ¡ and ¡other ¡elements ¡of ¡our ¡infrastructure. ¡ ¡ ¡ Since ¡leaving ¡the ¡helm ¡of ¡CASA, ¡I ¡teach ¡Fundamentals ¡of ¡EE ¡and ¡Innoa;on ¡& ¡ Entrepreneurship ¡and ¡work ¡to ¡commercialize ¡small, ¡low-­‑power, ¡lost-­‑cost, ¡“no ¡moving ¡ parts” ¡weather ¡radars. ¡ ¡ Collabora;on ¡between ¡UMass ¡Amherst ¡and ¡Raytheon ¡Company ¡> ¡10 ¡years ¡of ¡effort ¡(!) ¡is ¡ seeing ¡very ¡first ¡commercial ¡sales ¡of ¡produc;zed ¡versions ¡of ¡these ¡systems. ¡

1/19/15 ¡ 19 ¡

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Jared ¡Rand ¡– ¡Course ¡Teaching ¡Assistant ¡ ¡ Jared ¡is ¡a ¡current ¡MBA ¡student ¡working ¡with ¡the ¡Berthiaume ¡ Center ¡For ¡Entrepreneurship. ¡He ¡has ¡a ¡BS ¡in ¡astronomy ¡and ¡ physics ¡from ¡UMass. ¡ ¡ ¡ He ¡runs ¡a ¡tutoring ¡marketplace ¡called ¡The ¡Knowledge ¡ Roundtable ¡that ¡has ¡over ¡750 ¡registered ¡tutors. ¡ ¡ ¡ His ¡experience ¡includes ¡2 ¡years ¡of ¡math ¡content ¡development ¡for ¡ textbooks, ¡hundreds ¡of ¡hours ¡of ¡tutoring ¡and ¡teaching, ¡full-­‑stack ¡ web ¡development, ¡actuarial ¡exam ¡success, ¡and ¡all ¡that ¡comes ¡ with ¡star;ng ¡and ¡growing ¡a ¡business. ¡ ¡ www.linkedin.com/in/jaredrand/ ¡

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Additional course elements:

• Udacity lectures hKp://www.udacity.com/view#Course/ep245/CourseRev/1
• Course blog http://blogs.umass.edu/leanlaunchpad/
• Launchpad Central https://www.launchpadcentral.com/#testimonials

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Team formation & project selection

• Class organized around 8-9 teams, each with 4 people.
• We’ve tried smaller teams in the past. It doesn’t work.
• Teams remain fixed through the semester. But your ideas will likely evolve

as you discover.

• Teams will develop their business model by interviewing 100

“customers” (buyers, users, channel partners, other stakeholders) throughout the course.

• Teams will develop & use a Minimum Viable Product (MVP) as an aid to

customer discovery.

• Team skills: hacker; hustler; designer; organizer
• Next week will be devoted to team formation & ideation

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Speed Networking

• Your purpose is to find possible teammates to

meet with before the next class

– Get better acquainted – Generate ideas – Support in-class team formation and idea selection

• Introduce yourself in 60 seconds

– Skills, interests and inclinations

• Technical
• Business
• Interpersonal
• Work habits

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Assignments for next week

• Reading:

– Order the 2 course textbooks. – Read Business Model Canvas pp 1-50 (pdf of first 75 pages of this book will be posted to course blog site)

• Continuation slides from K. Utgoff…