Murali Chandrashekaran Fred H. Siller Professor Senior - - PowerPoint PPT Presentation

Foundations of Business Strategy

¡

Murali Chandrashekaran ¡

• Fred H. Siller Professor

¡

• Senior Associate Dean, Strategic Partnerships and Global Initiatives

¡

• Chair of the Americas, Partnership in International Management Network

¡ Sauder School of Business, University of British Columbia ¡

1 ¡

Themes ¡

• 1. Strategy

¡

• 2. Execution

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2 ¡

Module 1: 9 September 2016

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OBJECTIVES ¡

• To introduce myself

¡

• To meet you

¡

• Foundations

¡

• Aravind case - initial discussion & set up for Sept 18

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3 ¡

Oct 23, 2016

¡

• The IPOD is 15!

¡

• Happy birthday IPOD!

¡

• Steve Jobs’ prediction on Oct

23, 2001:

¡ “With iPod, listening to ¡

music will never be the same again.”

¡

4 ¡

Why do firms exist?

¡

Are there firms without which you cannot imagine the world?

¡

5 ¡

The Alaska Gold Mine - I

¡

6 ¡

Conceptual Overview ¡

GOAL ¡ The Environment - ¡ “Threats & Opportunities” ¡ Management’s values & attitude toward risk ¡ Capabilities - “Strengths & Weaknesses” ¡ STRATEGY ¡

7 ¡

Strategic management process

Objec(ves/goals ¡ External ¡analysis ¡ Internal ¡analysis ¡ Strategic ¡ choice ¡ Implementa(on ¡ Compe((ve ¡ advantage ¡

Mission/ Vision ¡

Mission ¡ Vision ¡

Sauder’s mission?

To ¡become ¡Canada’s ¡most ¡influen(al, ¡globally ¡ recognized ¡business ¡school ¡through ¡the ¡impact ¡

• f ¡our ¡research ¡and ¡our ¡graduates. ¡

Our ¡mission ¡is ¡to ¡create ¡ideas ¡that ¡deepen ¡and ¡ advance ¡our ¡understanding ¡of ¡management ¡and ¡ with ¡those ¡ideas ¡to ¡develop ¡innova(ve, ¡principled, ¡ and ¡insighLul ¡leaders ¡who ¡change ¡the ¡world. ¡ To ¡foster ¡the ¡crea(on ¡of ¡knowledge ¡and ¡purpose-­‑ driven ¡leaders ¡empowered ¡with ¡knowledge ¡and ¡ experience ¡to ¡tackle ¡the ¡profound ¡problems ¡of ¡our ¡ (me ¡

Mission ¡ Vision ¡

Examples of missions ¡

We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumers, now and for generations to come. As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit and value creation, allowing our people, our shareholders, and the communities in which we live and work to prosper. (2011) ¡

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¡

Examples of missions ¡

“To bring inspiration and innovation to every athlete in the world” ¡ “ _______ is built upon finding ways to do online search better and faster in an increasing number of new places and in ever more efficient ways” ¡ “The ______ Group is the only manufacturer of automobiles and motorcycles worldwide that concentrates entirely on premium standards and ¡

• utstanding quality for all its brands and across all its

segments” ¡

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Examples of missions ¡

To eliminate needless blindness ¡

How would Aravind know that it is making progress

• n delivering on its mission?

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Organizational objectives ¡

• Maximize ¡shareholder ¡value ¡

¡

• Profits, ¡cash ¡flow ¡

¡

• Market ¡share ¡

¡

• Maximize ¡stakeholder ¡surplus ¡

¡

• Triple ¡boQom ¡line ¡

¡

• Customer ¡Sa(sfac(on ¡

¡

• Metrics? ¡

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The Alaska Gold Mine -- II

¡

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The Alaska Gold Mine - II

¡

• Working on your own: What is your decision?

Go it alone__ Go with Pat__ Send Pat__ ¡

• With your group

¡ Is Pat going to be involved? ¡ Do you tell Pat about the gold? ¡

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What deal do you strike with him? ¡

Conceptual overview ¡

The Environment - “Threats & Opportunities” ¡ Management’s values & attitude toward risk ¡ Organization’s resources and capabilities - ¡ “Strengths & Weaknesses” ¡

• Iterative

¡

GOAL ¡

Implementation Levers:

¡

¬Organization structure ¬Systems and processes ¬People and rewards

¡

STRATEGY

Strategic Leadership:

¡

¬Lever and resource allocation decisions

¡

¬Develop support among

¡

stakeholders

¡

¬ Shape culture

¡

Performance ¡

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• Perfect information will never be there

So, what is strategy?

¡

• Porter - Strategy is the act of aligning a company and its

¡ environment. That environment is subject to change, as are the firm’s own capabilities. Thus, the task of strategy is to maintain a dynamic, not static, balance. ¡

• Barney - Strategy is a pattern of resource allocation that

enables firms to maintain and improve their performance ¡

• Ohmae - Strategy is really no more than a plan of action

against the forces at work in the business environment ¡

• Murali - Strategy is about leveraging assets to actualize

¡ organizational purpose. It is about creating, capturing, and

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sustaining value under dynamic uncertainty. ¡

Strategy levels

¡

• Functional level

¡ • E.g., marketing & sales: Communication, channels, product

management, sales management ¡

• Business unit level

¡ • HR, Accounting, Marketing & sales, Operations & logistics,

¡

• Corporate level

¡ • Business units A, B, C….

¡

• Network level

¡ • Firm A, B, C..

¡

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Corporate vs. Business Strategy

¡

• Corporate strategy defines the scope of the firm in terms of

the industries and markets it competes. Corporate strategy decisions include investments in diversification, vertical integration and acquisitions, new ventures, the allocation of resources between different businesses of the firm, and divestments ¡

• Business strategy is concerned with how the firm competes

within a particular industry or market. If the firm is to prosper, it needs to establish competitive advantage over its

• rivals. Hence this area is also referred to as competitive

strategy ¡

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Key aspects of strategy

¡

• Anchored by a clear and compelling purpose

¡

• Add value - who do we serve?

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• Clear choices - what do you do, what don’t you do?

¡

• Tailored system of choices - Fit and focus

¡

• Meaningful metrics that guide behavior to what matters

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• Passion

¡

• Communicated from the perspective of the

consumer ¡

• Understood by the junior-most person in the org

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Masco 1986

¡

• Richard Manoogian, CEO of Masco

¡ Corporation on the verge of a momentous decision ¡

• He has a big pile of money and must decide

whether or not to invest it in a far-reaching new business venture ¡ • If he does not: Pass up on a new growth

trajectory and hundreds of millions of $$ ¡

• If he does and turns out wrong: $1-2billion

down the drain ¡

22 ¡ From Montgomery, The Strategist, 2012 ¡

What to do?

¡

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So what shapes performance?

¡

Absolute and relative performance

¡

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External and internal factors matter

¡

29 ¡

Industry shapes performance (ROE 1990-2010)

27 ¡

• ­‑10 ¡

0 ¡ 10 ¡ 20 ¡ 30 ¡

Tobacco ¡ Fruit ¡Veg ¡Products ¡ Toiletry ¡Cosme(cs ¡ Pharmaceu(cals ¡ Clothing ¡stores ¡ Oil ¡refining ¡ Footwear ¡ Aerospace ¡defense ¡ Retailing ¡ SoZware ¡ Securi(es ¡Brokers ¡ Commercial ¡banks ¡ Household ¡Furniture ¡ Automobiles ¡ SoZ ¡Drinks ¡ Insurance ¡ Computers ¡& ¡Peripherals ¡ Paper ¡& ¡Forest ¡Products ¡

• Comm. ¡Equip. ¡

Airlines ¡

Why external analysis?

¡

When an industry with a reputation for ¡ difficult economics meets a manager with a reputation for excellence, it is usually the industry that keeps its reputation intact ¡ Warren Buffet ¡

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Key questions

¡ What macro-environmental factors will impact the design

and implementation of strategy, and how stable are these? ¡ What industry forces impact performance? ¡

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Rich tool-kit

¡

• Key success factors analysis

¡ • What are the KSFs in the Ice Cream Industry?

¡

• PESTLE

¡

• Porter’s Five Forces

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Integrated case 1 - Aravind ¡

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