Evolution from State Funds to All Funds Budgeting UC System-wide - - PowerPoint PPT Presentation

Evolution from State Funds to All Funds Budgeting

UC System-wide Academic Business Officer Group (ABOG) Annual Conference

4/13/2015

Teresa Costantinidis Associate Vice Chancellor – Budget and Resource Management

In higher education we are faced with a somewhat compelling burning platform

Higher Education

Federal and State Officials Journalists Think Tanks Employers Special Interest Groups Parents and Students

2

Our stakeholders believe colleges must be held accountable and subject to more regulations . . .

Tuition is too high Completion rates are unacceptable Student debt burdens are outrageous We fail to prepare students for their careers

Universities refuse to control costs

3

Higher education has been likened to a commodity

4

Why are they suddenly so interested in us?

It is mainly about the money

5

There are four key financial buckets where we as business officers can really make a difference

Net Position Liabilities Assets Expense Revenues Change in Net Position

FINANCING INVESTMENTS OPERATIONS

We have a long list of ways to improve things

§ Management of working capital § Management of reserves § Management of debt § Change management § System improvements § Reporting templates § Business analytics § Faculty FTE management § Cost per course § Metrics § Enrollment management

Approaches

§ Cost of instruction § Gift assessments § Indirect cost recoveries § Budget models § Dashboards § Enterprise Resource Management § Leadership training § Long-term financial planning § Strategic planning § Cash investments § Philanthropy

3/12/2015 UCSF Financial Overview 7

All Funds Budgeting is just another approach to looking at how we manage this thing called “Finance” Why this is happening What our history is at UC Problems with keeping a limited view What we get from moving to a new model A description of some options Challenges we might face The eventual outcomes

8

Moving to all-funds budgets is a natural response to the on-going decline in State funding for public higher education

§ UC has been gradually moving from a State-funded institution to an institution funded by multiple sources. In the 1980’s, the University of California had almost $25,000 per student from the State General Fund. Now even though we have ~$2.5 billion state general fund budget in a $26 billion operation, state funding for students is closer to $11,000 per student and the students and their families have been asked to pay much of the difference. § A few years ago we prepared an “all-funds budget.” Though it was based upon past reality, as a “budget” it was really a fiction, put together to satisfy the interests of an individual member of our Board of Regents. § Since then, we have come to realize that we really do need to talk about and think about all the money.

Our history

9

California’s support for higher education keeps dropping

10

UC’s Share of the State Budget, Universitywide 1966-67 to 2011-12

http://accountability.universityofcalifornia.edu/2012/index/1.4

Over time, most public universities have seen a steady decline in financial support

11

If you focus your budget process on just one or a limited set of funds, you can fail to see the big picture

§ Available discretionary fund balances are often not taken into account § It is hard to compare units to each other § Activities that are funded from other fund sources are often ignored § Other assets like Funds Functioning as Endowments are hidden § State funds need to be spent in their entirety, so there are little to no discussions of prudent reserves § Financial stakeholders are often confused and frustrated

Challenges

Fund numbers are important

14

Fund type tells us where our money comes from

Typical examples

• Students, _______________

Tuition

• State Agencies, _____________

Appropriations

• Federal Government, ________

Research support

• Donors, _____________

Private support

• Students, _____________

Auxiliary income

• General Public, _____________

Sales and service

• Endowments, _____________

Interest income

Pop Quiz! What institution is this?

A Gift from Aunt Mary: $10 to help pay for $100 dinner

17

If you focus only on the $10, you get a rather skewed view

18

But remember, Aunt Mary cares a lot about her $10, and you should, too

All Funds Budgeting is a mechanism to help you make more strategic resource allocation decisions

• Characteristics:

– It ties more easily to your overarching mission, vision,

goals, and objectives

– As we look at large problems over the longer term, it helps

us make sure we are considering all possible sources

– We can achieve a greater understanding of an

• rganization’s finance, and therefore increased

engagement

– Leaders are held more accountable for achieving

• bjectives

19

Colleges and universities approach budgeting in various ways

HIGHER EDUCATION BUDGET MODELS

Incremental

Responsibility Center

Activity Based Initiative

Performance Based

Zero Based

Incremental budgets are typically adjusted by a percentage

CHARACTERISTICS:

– base budgets are not revisited – assumes existing budgets are

appropriate

– maintains the status quo – easy to administer – not linked to plans or priorities

“California State University (CSU) will receive a General Fund augmentation

• f $125.1 million, equal to a five

percent increase in the University of California's 2012-13 General Fund support budget.”

—California State Governor’s Budget, 2013-14

Zero-based budgets are built from scratch each year

CHARACTERISTICS:

– allocations are based on total estimated need – assumes no history – identifies activities and determines total costs – promotes decision-making driven by desired outcomes – are sometimes used in limited form in higher education

“. . . Because 80 percent of most universities’ budgets are dedicated to salaries for ongoing faculty lines, a broad- scale implementation of zero-based budgeting does not make sense for most, if not all, higher education institutions.”

—The Use of Zero-Based Budgeting in Higher Education, University Leadership Council, April 19, 2009

Activity-based budgeting focuses on the costs of a desired outcome

CHARACTERISTICS:

– allocates funds to perform specific desired outcomes like

teaching a course

– requires detailed data for in-depth cost analysis – the overall cost of a department, and expense categories

are less important

– intended to drive specific accomplishments

“The activity-based budget model can support a centralized management model, a decentralized one, or a combination of the two. It simply offers information about financial performance within and between academic units for the people making decisions.”

—David P. Szatmary Activity-Based Budgeting in Higher Education, Continuing Higher Education Review, 2011

Initiative-based budgeting allocates funds for a special purpose

CHARACTERISTICS:

– funds are allocated for specific new projects and activities – often follows strategic planning and a competitive proposal

process

– involves one-time funds rather than on-going – has a follow-up assessment process to ensure effectiveness

“Initiative-based budgeting is not a comprehensive budget model. It is a structured approach to the establishment of a resource pool for funding new initiatives or enhancing high-priority activities.”

—Larry Goldstein College and University Budgeting, NACUBO: Washington DC, 2005

Responsibility-centered budgets are becoming increasingly popular

CHARACTERISTICS:

– individual units control the

revenue they generate

– increases in activities lead

to automatic flow of resources and costs to the units that do the work

– in exchange they are

responsible for paying for direct and indirect expenses, i.e. taxes

– central cost centers are

funded from those charges

“Interest in responsibility center management among public universities is soaring, with more than 21 percent of public doctoral institutions reporting that they use the RCM model”

—John R. Curry, Andrew L. Laws, and Jon C. Strauss NACUBO Business Officer, January 2013

Performance-based budgets provide funding based on defined outcomes

CHARACTERISTICS:

– increasingly legislatively

mandated for public institutions

– focused on results not

revenue

– provides increased

transparency

– analysis and therefore

funding commonly occurs after-the-fact

“Inappropriate measures can be worse than no measures at all because they can incent the wrong kinds of behaviors.”

—Bill Gates, Technology Advisor, Microsoft NACUBO Annual Meeting, July 2014

Higher education institutions often use a hybrid of several models, even in an all-funds budget environment

HIGHER EDUCATION BUDGET MODELS

Incremental

Responsibility Center

Activity Based Initiative

Performance Based

Zero Based

Here is what UCSF leaders are asked to do in our all funds budget process:

• Identify key opportunities and challenges related to the teaching, research, and clinical mission
• Identify key internal issues related to personnel, retention, and succession planning
• Provide organizational highlights including proposed changes to programs or services,
• rganizational changes, and other changes from last year
• Highlight strategic initiatives that are included in the five-year forecast. Initiatives should align

with strategic priorities and either increase revenues, decrease expenses, improve service, or support UCSF’s mission

• Provide an all-funds five-year financial forecast including revenues, expenses, and reserves;

the forecast should be realistic and include current activities and likely actions; include potential upside opportunities and downside risks providing an estimate of the impact and mitigation plans to reduce risks

• Include potential strategies to reduce any funding gap through revenue growth or expense

reduction initiatives; provide specific information regarding required resources, timelines, and financial impact

• Include potential strategic initiatives not in the financial forecast but important to support

UCSF’s mission

10 ¡year ¡prospec,ve ¡proforma ¡ ¡

Dollars ¡in ¡000's ¡ 2013-­‑14 ¡ Forecast ¡ 2014-­‑15 ¡ Plan ¡ 2015-­‑16 ¡ Plan ¡ 2016-­‑17 ¡ Plan ¡ 2017-­‑18 ¡ Plan ¡ 2018-­‑19 ¡ Plan ¡ 2019-­‑20 ¡ Plan ¡ 2020-­‑21 ¡ Plan ¡ 2021-­‑22 ¡ Plan ¡ 2022-­‑23 ¡ Plan ¡ 2023-­‑24 ¡ Plan ¡ REVENUES: ¡ ¡ ¡ General ¡State ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡78,830 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡80,407 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡82,015 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡83,655 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡85,328 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡87,035 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡88,776 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡90,551 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡92,362 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡94,210 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡96,094 ¡ ¡ ICR ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡21,236 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡21,588 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡22,079 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡22,811 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡23,709 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,713 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡26,124 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡27,780 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡29,672 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡31,987 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡34,742 ¡ ¡ Clinical ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡589,791 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡611,011 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡638,336 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡670,823 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡700,620 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡732,035 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡765,252 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡800,131 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡836,037 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡874,171 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡914,220 ¡ ¡ Sales ¡& ¡Service ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡63,483 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡66,142 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡68,788 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡71,539 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡74,401 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡77,377 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡80,472 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡83,691 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡87,038 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡90,520 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡94,141 ¡ ¡ Tui,on ¡& ¡Fees ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,384 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,384 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,384 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,384 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,732 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡18,086 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡18,448 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡18,817 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡19,194 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡19,577 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡19,969 ¡ ¡ Philanthropy ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡144,343 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡148,666 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡153,129 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡157,725 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡162,459 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡167,336 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡172,358 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡177,531 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡182,860 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡188,348 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡194,001 ¡ ¡ Sponsored ¡Project ¡Revenue ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡955,610 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡977,903 ¡ ¡ ¡ ¡1,005,624 ¡ ¡ ¡ ¡1,042,933 ¡ ¡ ¡ ¡1,082,410 ¡ ¡ ¡ ¡1,124,971 ¡ ¡ ¡ ¡1,169,195 ¡ ¡ ¡ ¡1,215,161 ¡ ¡ ¡ ¡1,262,072 ¡ ¡ ¡ ¡1,311,843 ¡ ¡ ¡ ¡1,364,230 ¡ ¡ Interest ¡and ¡Investment ¡Income ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,047 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,410 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,824 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡18,247 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡18,682 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡19,127 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡19,583 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡20,050 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡20,530 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡21,021 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡21,525 ¡ ¡ Other ¡Revenue ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡45,441 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡46,528 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡47,642 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡48,784 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡49,954 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡51,153 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡52,383 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡53,643 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡54,935 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡56,259 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡57,616 ¡ ¡ Patent ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,400 ¡ ¡ Total ¡Revenues ¡ ¡ ¡1,937,566 ¡ ¡ ¡ ¡1,991,439 ¡ ¡ ¡ ¡2,057,221 ¡ ¡ ¡ ¡2,138,301 ¡ ¡ ¡ ¡2,219,695 ¡ ¡ ¡ ¡2,306,232 ¡ ¡ ¡ ¡2,396,990 ¡ ¡ ¡ ¡2,491,756 ¡ ¡ ¡ ¡2,589,099 ¡ ¡ ¡ ¡2,692,337 ¡ ¡ ¡ ¡2,800,938 ¡ ¡ EXPENSES: ¡ ¡ ¡ Faculty ¡Salaries ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡480,960 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡506,955 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡534,596 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡561,457 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡591,671 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡624,847 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡656,873 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡697,054 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡732,945 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡770,736 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡810,708 ¡ ¡ Non-­‑Faculty ¡Academic ¡Salaries ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡186,731 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡193,621 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡201,290 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡209,982 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡218,877 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡228,021 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡237,362 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡247,133 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡257,204 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡267,715 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡278,687 ¡ ¡ Faculty ¡ ¡Benefits ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡99,080 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡111,589 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡119,972 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡128,573 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡137,790 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡147,962 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡158,303 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡170,815 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡182,844 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡195,979 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡210,108 ¡ ¡ Non-­‑Faculty ¡Academic ¡Benefits ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡31,429 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡34,270 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡36,521 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡39,078 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡41,796 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡44,684 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡47,750 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡51,056 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡54,652 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡58,524 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡62,697 ¡ ¡ Staff ¡Salaries ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡294,005 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡301,805 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡309,865 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡320,196 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡330,920 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡342,235 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡355,014 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡368,391 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡382,344 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡396,963 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡412,344 ¡ ¡ Staff ¡Benefits ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡110,770 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡122,079 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡128,245 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡135,387 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡143,041 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡151,221 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡160,302 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡169,917 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡180,073 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡190,833 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡202,265 ¡ ¡ Sponsored ¡projects-­‑ ¡subawards ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡133,150 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡133,728 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡134,737 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡136,335 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡137,955 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡139,598 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡140,670 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡141,604 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡142,548 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡143,503 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡144,467 ¡ ¡ Sponsored ¡projects-­‑ ¡F&A ¡recovery ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡165,474 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡169,050 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡174,041 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡181,445 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡190,545 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡199,203 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡209,448 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡218,866 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡227,199 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡236,140 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡245,611 ¡ ¡ Occupancy ¡& ¡U,li,es ¡expenses ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,848 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡27,093 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡27,906 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡28,743 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡29,605 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡30,493 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡31,408 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡32,350 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡33,321 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡34,321 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡35,350 ¡ ¡ Assessments ¡expense ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,962 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡34,711 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡35,752 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡36,825 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡37,930 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡39,067 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡40,239 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡41,447 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡42,690 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡43,971 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡45,290 ¡ ¡ Supplies ¡and ¡materials ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡111,500 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡118,528 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡124,767 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡130,432 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡136,975 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡142,480 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡148,330 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡154,409 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡160,816 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡167,580 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡175,024 ¡ ¡ Services ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡176,906 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡185,043 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡191,299 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡197,772 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡204,467 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡211,392 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡218,557 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡225,968 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡233,635 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡241,566 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡249,771 ¡ ¡ Scholarship ¡/ ¡Fellowship ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,344 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,772 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡25,212 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡25,664 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡26,127 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡26,603 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡27,092 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡27,594 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡28,109 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡28,638 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡29,182 ¡ ¡ Other ¡Expenses ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡3,842 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡3,957 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,076 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,198 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,324 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,453 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,587 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,724 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡4,866 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡5,012 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡5,162 ¡ ¡ Total ¡Expenses ¡ ¡ ¡1,868,000 ¡ ¡ ¡ ¡1,967,199 ¡ ¡ ¡ ¡2,048,281 ¡ ¡ ¡ ¡2,136,086 ¡ ¡ ¡ ¡2,232,023 ¡ ¡ ¡ ¡2,332,259 ¡ ¡ ¡ ¡2,435,936 ¡ ¡ ¡ ¡2,551,330 ¡ ¡ ¡ ¡2,663,246 ¡ ¡ ¡ ¡2,781,480 ¡ ¡ ¡ ¡2,906,666 ¡ ¡ Income/(Loss) ¡before ¡Transfers ¡In/(Out) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡69,566 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡24,240 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡8,940 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡2,216 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(12,328) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(26,027) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(38,945) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(59,574) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(74,146) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(89,144) ¡ ¡ ¡ ¡(105,728) ¡ TRANSFERS ¡IN/(OUT): ¡ ¡ ¡ Transfers-­‑ ¡other ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡23,481 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡17,881 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡16,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡14,281 ¡ ¡ Transfers-­‑ ¡capital ¡outlay/equipment ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(8,232) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(12,941) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(12,413) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(12,908) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(13,425) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(13,967) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(13,344) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(13,939) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(14,561) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(15,213) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(15,804) ¡ Increase/(Decrease) ¡in ¡Total ¡Fund ¡Balances ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡84,815 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡29,181 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡12,808 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡3,589 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(11,471) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(25,713) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(38,008) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(59,231) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(74,426) ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡(90,075) ¡ ¡ ¡ ¡(107,251) ¡ FUND ¡BALANCES: ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡-­‑ ¡ ¡ ¡ ¡ Unrestricted ¡Fund ¡Balances-­‑ ¡Beginning ¡of ¡Year ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡506,274 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡540,812 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡548,730 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡544,172 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡529,824 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡504,859 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡469,351 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡425,484 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡364,982 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡293,242 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡209,459 ¡ ¡ Unrestricted ¡Fund ¡Balances-­‑ ¡End ¡of ¡Year ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡540,812 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡548,730 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡544,172 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡529,824 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡504,859 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡469,351 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡425,484 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡364,982 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡293,242 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡209,459 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡112,335 ¡ ¡ Restricted ¡Fund ¡Balances-­‑ ¡Beginning ¡of ¡Year ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡367,943 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡358,220 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡379,482 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡396,849 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡414,785 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡428,279 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡438,074 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡443,933 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡445,203 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡442,517 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡436,226 ¡ ¡ Restricted ¡Fund ¡Balances-­‑ ¡End ¡of ¡Year ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡358,220 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡379,482 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡396,849 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡414,785 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡428,279 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡438,074 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡443,933 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡445,203 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡442,517 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡436,226 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡426,099 ¡ ¡ Total ¡Fund ¡Balances-­‑ ¡End ¡of ¡Year ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡899,032 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡928,213 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡941,021 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡944,610 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡933,138 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡907,425 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡869,417 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡810,185 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡735,759 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡645,684 ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ ¡538,434 ¡ ¡

What are some of the issues and challenges?

• A mix of budget models is still typical
• It helps to strengthen your financial systems and your financial

skillsets

• You should provide multi-year allocation estimates and planning

assumptions

• It requires continuous education
• Private restricted gift fund balances will continue to be a

struggle . . . just keep talking

• Try to make a sensible budget timeline

Things to consider

At UCSF, even though state funds make up 3.6% of our budget, our timeline is still driven by the state budget

Month ¡ ¡ Presentations ¡to ¡Leadership ¡ ¡ Key ¡Budget ¡Planning ¡Events ¡ ¡ January ¡ 13 ¡

• UCSF ¡Debt ¡
• Governor’s ¡Budget ¡Proposal ¡

10 ¡

• Governor’s ¡Budget ¡Release ¡
• Chancellor’s ¡Budget ¡Call ¡

February ¡ 10 ¡

• Strategic ¡Initiative ¡Funding ¡
• Deficit ¡Reports ¡and ¡Process ¡
• Endowment ¡Fund ¡Balance ¡Reports ¡and ¡

Process ¡ ¡ ¡ March ¡ 10 ¡

• Q2 ¡Financial ¡Results ¡
• Real ¡Estate ¡Update ¡

¡ ¡ April ¡ 14 ¡

• Indirect ¡Cost ¡Recovery ¡
• UC ¡Path ¡Costs ¡

23 ¡

• Campus ¡Budget ¡Meeting ¡with ¡President ¡

May ¡ 12 ¡

• IT ¡Roadmap ¡Approval ¡– ¡Decision ¡
• IT ¡Security ¡
• Capital ¡Plan ¡Update ¡ ¡
• Core ¡Financial ¡Plan ¡Update ¡

15 ¡

• Funding ¡Requests ¡due ¡
• Governor’s ¡Budget ¡May ¡Revise ¡

June ¡ 9 ¡ ¡ ¡ 23 ¡

• Q3 ¡Financial ¡Results ¡
• Capital ¡Plan ¡Approval ¡– ¡Decision ¡
• TBD ¡

8 ¡ 15 ¡ 24-­‑25 ¡ 30 ¡

• Review ¡funding ¡proposals ¡ ¡
• Control ¡Point ¡Business ¡Plans ¡due ¡
• Chancellor’s ¡Executive ¡Council ¡Retreat ¡
• Fiscal ¡Close ¡
• State ¡Budget ¡Act ¡Deadline ¡

July ¡ ¡

• UCOP ¡Assessment ¡Allocations ¡– ¡

Decision ¡ ¡ ¡ August ¡ ¡

• State ¡Budget ¡Update ¡

¡

• President’s ¡Allocations ¡

September ¡ ¡

• FY ¡Financial ¡Results ¡

¡

• Chancellor’s ¡Allocations ¡

October ¡ ¡

• 10-­‑Year ¡Plan ¡Update ¡
• Core ¡Financial ¡Plan ¡Update ¡

¡ ¡ November ¡ ¡

• Q1 ¡Financial ¡Results ¡
• Regents ¡Budget ¡Update ¡

¡

• Regents ¡Budget ¡Presentation ¡

December ¡ ¡

• Budget ¡Planning ¡Guidelines ¡– ¡Decision ¡

¡ ¡ ¡

What are some of the outcomes of an all-funds budget process?

§ Budget allocation decisions are made with a view to all available sources and uses § We have increased confidence that we are maximizing the utility

• f all of our funds

§ Depending upon the budget process selected, you can incentivize actions to maximize revenue and reduce costs § You enhance distributed accountability and improve long term financial sustainability Good things